ISO9000とは何者か? 2015年の大改定とともに考える その2

この度、ISO9001 2015年版とISO14000 2015年版が発行され、

2年間の移行期間を経て、2015年版への対応が求められています。

この2015年版では今までの2008年版と異なり、

マネジメントシステムの評価だけでなく、

企業経営の中身にまで踏み込んだ内容となっています。

 

今、なぜISOが企業経営の中身にまで入り込むのか?

 

これはそもそもISOとは何者なのか?

 

前回のコラムでは、

日本と欧米の仕事の管理の仕方とマネージャーの役割の違い、

マネジメントシステムについて述べました。

 

そして日本企業の文化にないマネジメントシステムを

そのまま日本企業に導入したことに、

ISOの誤解と問題があることを述べました。

 

本コラムでは、マネジメントシステムとISO9001について述べます。

 

マネジメントシステムとマネジメント活動

 

マネジメントとは?

マネージャーとは、何をする人でしょうか。

 

英語のmanageとは、(馬を)手で御することです。

実際には、「やりくりする」「なんとかする」という意味です。

マネジメントは、管理と統制のようにとらえられますが、

私は

「限りあるリソースをやりくりして、最大の成果を得るようにする調整活動」

と考えています。

 

管理と統制と考えると、

部下がしっかりしていれば、

管理者がいなくても仕事はきちんとできるような気がします。

つまりマネージャー不要論です。

 

部下がしっかりしていればマネージャーがいなくても、

仕事は出来るかもしれませんが、

効率は良くありません。

なぜなら、部下は全体を見渡して仕事をしないからです。

 

仕事全体を見渡して、

個々のメンバーが最も効率よく仕事ができるように

仕事の割り振りや優先順位をつけることは、

個々の仕事の利害関係がなく

全体の責任を負ったマネージャーしかできません。

 

マネジメント活動とコア活動

 

では、ISOの品質マネジメントシステムにおけるマネジメントとは、どのようなものでしょうか?

「ISOマネジメントシステムの崩壊は、何故起きたか」西沢隆二 著 を参考に述べます。

 

このマネジメント活動には、実際の作業者の活動、仕事は含まれません。

西沢氏は、これをコア活動と呼んでいます。

マネジメント活動とコア活動の関係は、図のようになっています。

management_katsudou

 

ここでISO9001は、このマネジメント活動の国際規格です。

コア活動は、個々の事業により異なりますが、マネジメント活動は共通です。

だから、国際規格とすることができるのです。

 

ISO9001はコア活動を規定していない

実際の品質はコア活動でつくられます。

つまりコア活動のレベルが低ければ、

品質は低くなります。

実はISO9001は、コア活動そのものは規定していません。

だからISO9001を認証取得しても、

コア活動のレベルが低ければ、品質は良くありません。

 

ただし、マネジメント活動、

中でも計画→統制→評価がしっかりとできていれば、

継続的な改善がされ、これにより品質が向上します。

 

ISO9001は品質が良くっていく仕組み

私はよく

「ISO9001を認証取得した企業は、必ずしも品質が良いわけではない。

しかしこれから良くなっていく。

ただし良くなっていくスピードは分からない。

企業によっては、他社に追いつくのに100年かかるかもしれない」

と言っています。

 

品質マネジメントシステム審査の問題点

 

品質マネジメントシステムの審査は対象がマネジメントシステムであり、

これは業界が変わっても共通性があります。

しかし品質マネジメントシステムは、コア活動を統制しなければなりません。

 

そのためには、コア活動に対する知識がある程度は必要です。

コア活動に対する知識がなければ、品質マネジメントシステムの適切な審査は困難です。

 

プロセスアプローチについて

 

2000年版からプロセスアプローチが追加されました。

このプロセスアプローチは、規格を見ても非常にわかりにくく、

誤解もあるようです。

ある審査機関は、

プロセスアプローチをプロセス分析と称して、

あらゆる業務のインプット・アウトプットを書類にすることを求めました。

 

このプロセスアプローチと対比するものは、機能的職能的アプローチです。

従来は、切削、研磨、ワイヤーカットなど個々の設備の効率を最も重視しました。

稼働率=稼働時間/実働時間

を重視するものです。

これが機能的、職能的アプローチです。

しかしこのやり方は、部分最適に陥り、

工程間の仕掛品が増え、リードタイムが長くなります。

 

対して、トヨタ生産方式では各工程の効率でなく、

リードタイム短縮を最も重視します。

製品流動効率=合計加工時間/製品リードタイム

を重視します。

 

そのためには、ラインの同期化、1個流し、仕掛品の減少、

段取り替え時間の短縮など様々な取組が必要です。

この図の縦の流れを重視したものがプロセスアプローチです。

process_approach

このように考えれば、プロセスの最適化の指標と改善の取組方法が理解できます。

 

構築にはコア業務の理解が重要

 

そしてISO9001とマネジメントシステム、コア業務との関係を図に示します。

hinshitsu_managementsystem

そして自社の品質マネジメントシステムを構築する場合は、

自社のコア業務の特徴を理解した上で、

ISO9001の要求事項をしっかりと理解して、

自社の事業や企業文化に適したシステムを創造的に設計する必要があります。

 

ISO9001は原文で理解する

 

その際重要なのは、規格が要求している事項の内容です。

ISO9001では、規格が「必ず実施しなければならない事項」は、shallで表記されています。

これは、日本語訳では、「~しなければならない」となっています。

 

一方、強制ではないが望ましい内容は、shouldで表記されています。

このshouldは、一般的な英文では、「~すべきである」と強制の意味もありますが、

ISO9001では、「任意である」という意味で使われています。

 

shall条項の重要性

ISO9001の認証を取得するためには、規格のshall条項をすべて満たす必要があります。

逆にshallで要求されていない内容を審査員が求めてきた場合、

「その内容は、規格のどのshallに該当しますか?」

と問いただすべきです。

個人的にはISO9001を日本で運用するためにJIS Q9001があるのですから、

わざわざ英文を見なくても、システム構築できるようにしてほしいと思うのですが…。

残念ながら、現状では原文まで読まないと、合理的なシステム構築や不条理な審査員との応対が困難です。

 

無駄な書類の山にならないために

 

ISO9001が最初に導入されたとき、

マネジメントシステムの中で管理と統制の部分がかなり細かく要求されていました。

例えば、文書は、作成と承認が別々に必要でした。

2000年版になって要求事項はかなり軽くなりましたが、

審査員やISOコンサルタントの中には、書類重視の考え方でシステムを構築してきた方もいます。

 

こういった方が中小企業のシステム構築を指導すると、大変なことが起きます。

これについて西沢氏は、二つのパラダイムを提唱しています。

以下「ISOマネージメントシステムの崩壊は、何故起きたか」、より引用です。

種類重視型のパラダイム

  • 文書や記録の詳細化が品質向上になる。
  • 検査による確認が品質保証の最高の方法である。
  • 品質を考えるとき、コストは考えなくてよい。
  • 実行のエビデンス(証拠)には、詳しい記録書類作成が最上である。
  • 作業手順を作業者に聞いてスラスラ答えられなかったら、手順書が必要である。

 

「コア活動」重視型パラダイムの基本的な考え方

  • 文書や記録の詳細化は、真の品質から目をそらす。モラル低下など弊害が多い。
  • 検査よりも工程の安定化、ばらつきの減少という「コア活動」の技術手段の改善が品質保証の再考の方法である。
  • 品質を考えるとき、それを安定的に達成する代替手段を考える。代替手段からよい手段を選択するときは必ずコストの配慮を行う。
  • いくら記録書類を追加しても、エビデンスにならない。工程の安定化がエビデンスになる。記録書類の無駄な増加は、モラル低下から記録の改ざんを生む。
  • 作業者の作業が簡素で安定していることが品質上、ポイントであり、作業者が口先だけでうまいことを言うこととは無関係である。

 

特に人的資源に限りある中小企業では、

書類重視の品質マネジメントシステムを構築すると、

お金を生まない活動に膨大な工数を取られると共に、

務に従事している方たちはとても運用できず、システムが形骸化します。

 

中小企業と大企業の品質マネジメントシステムは違う

特に中小企業が新たにシステム構築をする際に、

取引先の大企業の指導を受けたり、

大企業のシステム構築ばかりやってきたコンサルタントに依頼すると、

このような結果になりがちです。

本当は自社のコア業務(大抵は取引先大手企業と違う)をしっかりと理解したうえで、

規格が要求するshallを満たすような最も簡便で確実な方法を複数考えて、

最適なものを選択しなければなりません。

しかし残念ながらそのような力量を持った指導者は決して多くありません。

 

付加価値審査の弊害

 

一般的に、品質マネジメントシステムの審査は、

システムに適合しているかどうかを行う「適合性審査」です。

しかし高額な審査費用を払っても、

すでにシステムを運用して何年も経過している企業では、

指摘事項はほとんどありません。

従って審査は、認証カンバンの架け替えだけで高額な審査費用に見合いません。

そこで審査機関では企業の役に立つ審査になるように、

企業にプラスなるようなアドバイスを行う「付加価値審査」を行うところもあります。

 

コア業務を理解していない付加価値審査

しかしコア業務を良く理解していない審査員が

品質マネジメントシステムを超えた助言を行おうとすると、

かえって的外れなアドバイスなるケースもあります。

西沢氏が審査員研修で30人ほどの受講生に

改善技法をどのくらい知っているかアンケートを取ったところ、

以下の技法はほとんど知らないという回答が全員から来たそうです。

古典的IEの時間研究・動作研究(サーブリック)・工程分析(作業者・製品工程・組み作業・人機械)、TWI、HR(ホーソン実験)、SQC、VA/VE、運搬活性分析、品質工学、トヨタ生産方式(5W、三現主義、5S、カンバン方式、シングル段取、セル方式、あんどん、ふんどし、同期化、一個流しなど)

 

審査でアドバイスは不可?

また、ISO本部も審査機関がコンサルティングを行ってはいけないとしています。

理由は、ISO9001システム導入のコンサルタントが審査も同時に行うことは、審査の公平性が損なわれるからです。

 

付加価値審査とコンサルティング

本来の付加価値審査とは、より軽く運用しやすい、

課題を適切に解決できる品質マネジメントシステムの方法をアドバイスすることです。

 

コア業務に関する知識やノウハウは、

その業務に従事している受審企業の方が良く知っています。

そこで外部の審査員がパッと一目見てしたアドバイスに

どれだけの価値があるのでしょうか。

 

しかしISOの要求事項shallを満たし、

しかも簡単で運用しやすい品質マネジメントシステムの作り方や考え方は、

受審企業では分からないかもしれません。

 

そのような品質マネジメントシステムのヒントをアドバイスすることは大いに価値があります。

そのようなアドバイスは、コンサルティングにはならないと考えます。

付加価値審査を謳うのであれば、そのような考え方や提言を行ってほしいと思います。

 

ただし、それには受審企業のコア業務についての十分な理解と、

最適な品質マネジメントシステムが構築できる力量が必要ですが。

 

作業手順書はなんのためにある

 

ISO9001では、作業手順書を作成することが多くあります。

しかし大抵の手順書は、作成しても机の中にしまわれていて利用されません。

逆に審査の場で、作業手順書が現場に掲示されていないことが指摘されることもあります。

 

では、何のために作業手順書はあるのでしようか。

 

例えば、トヨタ自動車は以下のような考え方を持っています。

 

作業者は数十回ないし数百回繰り返すとその作業に習熟するので不要となり、

机の引き出しにしまわれることが多い。

そうなると監督者は大勢の作業者を相手に、

それが標準作業通りに行われているかどうか知る方法がなく、

現場管理はおろそかになる。

管理の徹底という面で考えると

標準類は作業者のためというより、

むしろ監督者のためにあると考えなければならない。

そして、必ず標準は現場に目で見て分かるように掲示させるべきである。

 

また私は以下のように考えます。

 

作業者はその作業に習熟すると、作業手順書は必要ありません。

またいつまでも作業手順書を見ながら作業しなければならないようでは

やり方に問題があります。

しかしその作業を人に教える時に、

正しい作業を記述した文書がなくてどうやって正しく教える事ができるのでしょうか。

口頭とデモンストレーションで何人にも伝えている間に、

正しい作業の方法や順番、管理値が変わらないと言い切れるでしょうか。

相手に正しく伝えるためには、正しい作業を記述した文書がどうしても必要です。

 
 

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