経営改善計画の作成と達成コンサルティング

金融機関から経営改善計画書の提出を求められ、専門家が作成した経営改善計画書、
その内容は実行できる内容でしょうか?
 

計画が達成できない原因

現在の問題は何でしょうか?

一時的な売上の低下でしょうか?

あるいは、以下のような問題が、自社の利益を低下させていませんか?

  • 受注単価が低下している。
  • 数の多い製品が減り、多品種小ロットが増えた。
  • 突然の計画変更により、現場が混乱している。
  • 品質基準が厳しくなり、不良が増加した。

 

固定費カットの危険

利益低下の原因が一時的な売上の低下であれば、固定費の削減や人件費カットは効果的です。

しかし今述べたような環境の変化に原因がある場合、根本的な対策が必要です。

計画書に、「売上を増やす」、「効率を上げる」具体的なアクションはありますか?
 

真の原因は決算書からは見えない

決算書を見れば「結果として」、人件費の増加や粗利の低下が分かります。
しかし真の原因「赤字受注、見えない損失」は決算書から分かるでしょうか?

利益の出ない原因は、もともと赤字の受注であったり、実現困難な寸法公差、分割納入、超短納期など「見えない損失」が原因かもしれません。

一方で、これは製造業の達人が見れば、一目でわかるのでしょうか?

株式会社アイリンクでは、問題点の見える化ツールを使い、製品毎の利益を分かるようにして、数字で問題が分かるようにします。
さらに、ものづくり技術に詳しいコンサルタントが現地・現物で課題の真の原因を分析します。

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仮想事例 プレス加工メーカー A社の場合
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【顧客の変化】
・発注ロットが半減し、発注品種が2倍に増加
・受注単価が10%低下した。
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【環境の変化】
・燃費改善のため、自動車の軽量化の要求
・中国での現地サプライヤーによる現地調達の増加
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【自社の変化】
・ベテラン社員2名が退職、段取り替えのできる要員が3名だけになった。
・生産計画の変更に現場が対応できず、ベテラン社員の作業量が増加
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分析結果から原因を特定

「製造原価が高い」という問題ひとつとっても、複数の原因が複合しています。

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  • 段取回数の増加による生産性の低下
  • 受注単価が低下し、収益確保のためより低価格の金型に変更し不良増加
  • 派遣社員・外国人研修生の作業ミス増加による不良増加
  • 不良増加により全数検査が増加し生産性低下
  • 派遣社員・外国人研修生への教育不足による生産性低下

 

根本原因に踏み込んだ経営改善計画書

分析の結果、根本原因の解決に踏み込んだ対策を立案します。

対策の例

  • 段取時間の短縮と、確実に段取できる手順を定めます。
  • 金型の品質を上げる取組をします。例 金型メーカーと打合せ・指導、あるいは金型メーカーを変更
  • ベテラン社員の作業を他の社員ができるように作業のポイント、カンコツを洗い出します。
  • ベテラン社員の作業を他の社員ができるように作業のポイント、カンコツを洗い出します。
  • 品質データを取得し、厳しすぎる要求について顧客と交渉します。
  • 原価を算出し、原価に基づく値決め受注を行い、少しでも高く受注します。

 
製造現場で起きている問題の多くは、複数の要因が複合しています。
そのため、現場の担当者が何とかしたいと思っていても、1人ではどうすることもできません。

「あれは、○○のためにどうすることもできない」
このようなあきらめの言葉を現場の人から何度も聞きました。
しかし、複数の要因を、パズルを解くように解決しない限り、問題は解決しません。

弊社では、クライアント企業の経営者、現場の管理者と共に問題を解決すべく、顧客との交渉も視野に入れて対策を考えます。
対策は、早急に対処すべき内容と、時間をかけて取り組む内容に分けて実行します。

 

早急に対処すべき内容

【品質改善対策】
対策が作業者の教育や治具の整備など、すぐに対処できるものであれば直ちに行います。

【赤字受注への対応】
製品別の原価を調査し、赤字受注を明確にします。
受注後、何十年も経過している製品は、可能な限り価格の見直しを顧客にお願いします。
あるいは、設計変更があれば、その機会に値戻しを図ります。

【見えない損失への対応】
多頻度納入や短納期の飛び込み受注、特別な工程などが「見えない損失」となって費用を増加させている場合、顧客に対し納入条件や仕様の見直しを依頼します。

【無理な要求への対応】
精度や仕様などの要求に無理があり、それが不良の原因となっている場合は、そのことを実証するデータを取り、改善策を用意した上で顧客と交渉します。
自動車部品では、車体メーカーが求めていないような厳しい基準を、二次三次のサプライヤーが要求することがあります。これに対しては粘り強く交渉し、緩和を求めます。
 

時間をかけて取り組む内容

【原価に基づく値決め】
製品毎に簡単に原価を計算する仕組み「簡単げんか」を構築し、原価に基づく値決めを行います。

【受注交渉力の向上】
受注の際は、競合の情報も収集し、目指す受注価格と、どこまで譲歩するのか事前に作戦を立て、より高く受注することを目指します。

【混乱の起きにくい生産体制】
計画変更による混乱が原因の場合、情報を早く入手するようにします。
一方で自社の製造リードタイムが長く、計画変更による混乱が起きやすい生産体制の場合があります。
この場合、段取り時間の短縮や小ロット化を行い、リードタイムを短縮します。
場合によっては、特急対応のために完成品や仕掛品の在庫を少量持つことも検討します。

【顧客づくりの仕組み】
新規開拓の仕組みをつくり、取引先を増やします。
自社に関心を持ってもらうツール(パンフレット、ホームページ)を用意し、ビジネスマッチングや展示会を活用します。
この顧客づくりは、計画を立てて戦略的に行います。
 

具体的な数値目標の設定

アクションプランは、数値目標を入れ達成度を評価します。
数値目標により社員が自発的に行動するようになります。

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仮想事例 プレス加工メーカー A社の場合
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目標の決定
《早急に対処すべきもの》
・不良対策と全数検査の廃止 目標値 不良率0.1%
・発注リードタイム確保の交渉(できない時は先行情報のお願い)
・金型交換手順と確認項目の明確化
・目赤字部品8点 単価交渉
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《時間をかけて取り組むもの》
・不良が多い金型のメンテナンス 目標値 5型/3ヶ月
・段取時間短縮 最終目標値 交換時間30分
・パンフレット作成 目標値 5月までに完成
・既存顧客へパンフレットを持参して訪問 目標値  4回/月
・ビジネスマッチング参加 目標値 2回/年
・ホームページの見直し 目標値 6月までに完成
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計画の実行

月初に前月の結果と、今月の取組内容を確認します。
月次試算表を基に、売上と費用が予算を達成しているか確認します。
 

計画の検証

「目標値を達成したか」、「売上や費用などの経営数値が改善されたか」、毎月検証します。

計画通りにいかなかった場合、原因を分析し

  1. アクションプランが適切でなかった場合、アクションプランを見直します。
  2. アクションプランは適切だったが、目標を達成できなかった場合、新たなアクションプランを考えます。

目標に対し経営者が執念を持って取り組めば、社員も真剣に取り組むようになります。
 

社内の抵抗と現場のキーマンの参画

仕事のやり方を変えると、大抵は社員から抵抗が生まれます。

今のやり方は、それまでの経営環境に適した合理的なやり方であり、これを変えれば一時的に混乱が生じます。
人は本質的には変化を嫌うため、社員は混乱を理由に変化に抵抗します。

しかし、今までのやり方を変えない限り、問題は解決しません。
そこで目指す方向性を社員に示し、日程計画や目標値の策定に社員を参画させ、協力を引き出します。
 

弊社のコンサルティングの特徴

経営改善計画の策定から、実行まで行います。
コンサルティングの特徴

  • クライアント企業と十分に打合せし、納得のいく計画を策定します。
  • 計画の策定から、実行、計画の検証を行います。
  • 経営改善計画の内容が、仕組みとして定着します。コンサルティング完了後はクライアント企業で進めていくことができます。
  • 弊社コンサルタントは、切削、プレス、樹脂成形などものづくり幅広いモノづくり技術に知見があり、技術内容に踏み込んだアクションプランの策定を行います。
  • 長年の品質保証として中小企業を指導した経験から、品質や納期について顧客と有利に交渉する方法を指導します。
  • 多くの企業と新規取引を行った経験から、発注者の視点で、製造業の効果的なPRをアドバイス指導します。
  • ご要望があれば、実際のパンフレットやホームページ作成まで行うことも可能です。

 

コンサルティングの流れ

  • 初回面談の後、3~5回ヒアリングを行い、経営改善計画書とコンサルティング計画書を提出します。
  • 内容をご確認後、コンサルティング契約(通常1年)をお願いします。(内容にご納得いただけない場合、ここまでの費用はいただきません。)
  • 費用は契約時に半年分をお支払い願います。
  • 6か月後に中間報告をいたします。(コンサルティングにご不満があれば、この時点で打ち切りも可能です。)
  • 残り6か月分をお支払いいただき、継続します。
  • コンサルティング完了後、ご希望があれば、1年延長も可能です。
  • コンサルティングにご満足いただけなかった場合、費用は全額ご返却いたします。

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長期の顧問契約は求めません

弊社のコンサルティングは、新たな仕組みを構築し、企業を変革するものです。

コンサルティング終了後は、クライアント企業様で変革を継続し、コンサルタントが不要な体制を構築します。

従って、長期の顧問契約を求めることはありません。
 

クライアント企業様へのお願い

企業変革がメインとなるため、コンサルティングには経営者様の出席をお願いします。

弊社もリスクを負って、成果の達成のために全力を投入いたします。

経営者の方も計画の実現に最大限の注力をお願いします。
 

詳しいお問い合わせは、こちらからお願いします。
 
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