独創的なアイデアを生み出すための発想法 その2

情報通信技術が発達し、社会や事業環境が非常に早く変化する今日では、新製品や新事業だけでなく日常業務においても今までない発想やひらめきが必要とされます。

このアイデア発想法について、独創的なアイデアを生み出すための発想法 その1で述べました。

一方、画期的なアイデアを思いつくには、ひとりの力だけでは限界があります。

独創的なアイデアを生み出したり、そのアイデアを実現するためにはコラボレーションの力がとても重要です。

コラボレーションの力

過去のイノベーターの中で、自らのアイデアと努力だけで成功した人もいれば、多くの人のアイデアや助けを借りて実現した人もいます。

しかし成功者は、成功の助けとなった他人のアイデアや助けをあまり公表しません。こうしていつしか重要な役割を果たしたコラボレーションは忘れられ、偉大な発明者という偶像が独り歩きしていきます。
 

モールスのひらめきとは

1829年当時著名な肖像画家サミュエルFBモールスは、大西洋を横断してヨーロッパからアメリカへ帰国する船上でチャールズジャクソン博士の話を聞きました。

「電気はどんな長さの導線でも一瞬で通り抜けられる」

機械いじりが好きだったモールスは、これをヒントに電信装置を考えました。

モールスはジャクソンと話し合い、電流を流す時間の長短で文字を伝える方法や送られてきた信号を自動的に紙に記録する方法を考案しました。
 
図4 サミュエルFBモールス(Wikipediaより)
図4 サミュエルFBモールス(Wikipediaより)

 
図5 当時の大西洋航路の客船
図5 当時の大西洋航路の客船
 

しかし電気について門外漢のモールスは知りませんでしたが、

当時すでに多くの人たちが電気を用いた通信に取組んでいました。

モールスの80年前には、26本の導線に電気を通しアルファベットを送る方法が考案されていました。それ以来1830年までの間に様々な人が60台以上の電信機を製作しました。

しかし導線を通した電気を検知する良い方法が見つかりませんでした。

電気分解の泡を検知する、

火花を見るなど、

いずれも実用には遠いものでした。
 

1820年デンマークの物理学者エルステッドは、電流が導線を流れる際に磁界が発生することを発見しました。つまり磁気を用いて、電流が検知できることが分かりました。

しかし電信のもう一つの関門

「導線を長くすればするほど電流が弱くなる」

という問題がまだありました。

一方アメリカの物理学者ジョセフヘンリーは、小さな電池をいくつか並べた電磁石を使うことで信号の劣化を防ぐ方法を1930年発見しました。しかしヘンリーはこれを電信機に応用することは考えませんでした。
 

図6 ジョセフ・ヘンリー
図6 ジョセフ・ヘンリー(Wikipediaより)
 

サリー号の船上で電信機のアイデアが閃いたモールスも同じ問題に突き当たりました。

サリー号の航海から7年後、モールスはまだ信号劣化の問題が解決できず、それまでに試作にかかった費用の請求書がたまっていました。
モールスはゲイル教授と知り合いになりました。幸いなことに彼は物理学者ジョセフヘンリーの知人で、ヘンリーの信号劣化を防ぐ技術をよく知っていました。

こうしてゲイル教授がモールスに協力することで、信号劣化の問題を解決した電信機を製作しました。

さらにモールスは大富豪の投資家アルフレッドベイルと出会って資金を確保しました。

ついに1944年ワシントンDCの連邦最高裁判所からボルチモアに向けて、旧約聖書からの以下の一文が送られました。

「神のなせし業なり」
 

一度可能性の扉が開かれた電信技術はその後急速に発展しました。

通信距離は2年後には3000km 、
 
6年後には1万9000km 

14年後には大西洋横断ケーブルが敷設され、アメリカとヨーロッパの電信が可能になりました。

こうしてモールスの軌跡を振り返ると、偉大なアイデアが決して一回のひらめきだけで生れないことが分かります。モールスは最初の電信のアイデアを閃いてから、多くの人々の専門知識を借り、一歩ずつ実現していきました。
 

図7 モールス信号
図7 初期の電信機
図7 初期の電信機(Wikipediaより)
 

最初にモールスが考えたアイデアは、今の電信機とは違っていて決して優れたアイデアではありませんでした。しかしそのアイデアを実現化する途中で、使えないアイデアを捨て去り、新たにアイデアを採用し、アイデアを磨くことで電信機は完成しました。つまり最初の良くないアイデアは、良いアイデアを生み出すために必要なものでした。
 

コラボ―レーションの力を無視したライト兄弟

19世紀の終わり、数多くの科学者が空飛ぶ機械に熱中しました。

誰が人類初の有人飛行の偉業を成し遂げるのか、

このレースに勝ったのは、多くの資金を集めた著名な研究者ではなく

アメリカ オハイオ州デイトンのライト自転車商会という小さな自転車店経営者でした。
 

図8 ウィルバー・ライト(兄)
図8 ウィルバー・ライト(兄)(Wikipediaより)
 
図9 オービル・ライト(弟)
図9 オービル・ライト(弟)(Wikipediaより)
 

幼い頃、凧揚げに熱中したライト兄弟は、アイデアは常に実験して確かめる習慣がありました。

1896年8月ライト兄弟はドイツでグライダーを試験中のオットー・リリエンタールが墜落、死亡したことを知りました。

その時、彼らは

「なぜうまく行かないのか」

を考えました。
 

図10 オットー・リリエンタールとグライダー
図10 オットー・リリエンタールとグライダー(Wikipediaより)
 

自転車店を営んでいた彼らは、自転車が常にハンドルでバランスを取ってる乗ることを知っていました。

彼らは機体を傾ける機構のないリリエンタールのグライダーを見て思いました。

「操縦できないものに乗るなんて」

では、どうやって飛行機はバランスを取るのか?

翼を広いV字型にするとより安定します。しかし一度揺れが始まると止まらなくなってしまいます。

「どうしたら飛行中のバランスを取ることができるのか」

「この問題さえ解決できれば飛行機の時代がやって来る」
 

当時の翼の問題は飛行中にバランスが取れないことだ

と考えたライト兄弟は、飛行の大先輩 鳥に教えを乞うことにしました。飛んでいる鳥たちを何度も観察しました。

そして鳥たちが翼をねじって巧みにバランスをとっていることを発見しました。

鳥は片方の翼を上げてもう片方は下げてバランスをとっていました。兄のウィルバー・ライトは、この原理を応用した模型をつくり自転車に取り付けて何度も実験しました。こうして翼をねじってバランスを取る機構が完成しました。
 

その後2年間、彼らはウィルバーの模型を人が乗れる大きさにしようと努力しました。

しかし何度やってもうまく行きません。今までに知られていた科学的データを用いて実験していましたが、ようやく彼らはその値が間違っているのではないかと思いました。

そこでデータを取るために1909年自分達でベルト駆動の風洞をつくりました。やがて間違っていたのは今までの常識だったことが分かりました。翼の大きさと揚力を表す スミ―トン係数(18世紀の技術者ジョン・スミ―トンが出した)は、0.005が常識でしたが、彼らが計測したところ0.0033でした。つまり人が乗るためには、考えられていた翼よりずっと大きな面積が必要でした。
 

それから兄のウィルバーと弟のオービルは絶えず意見を交わし新しいアイデアを試し、200種類以上の翼をつくり、風洞で実験を繰り返しました。そして横方向の安定のために垂直尾翼をつくりました。さらに二人は風洞実験の結果からプロペラを設計しましたが、これは現代のプロペラと比べてもそん色ないものでした。

ここまでライト兄弟は、たったひとつのひらめきではなく、いくつもの小さなステップを上っていきました。

そして1903年12月17日

オービル・ライトの操縦する機体は60センチ浮上、30メートル先に着地しました。
 

図11 世界初の有人動力飛行の写真
図11 世界初の有人動力飛行の写真(Wikipediaより)
 

しかし彼らはその後、飛行機技術を発展させることより、軍との独占契約、つまり発明から金を生むことに熱中します。

「サイエンティフィック・アメリカン杯」など飛行技術を競うイベントなどにも一切参加せず、

グレン・カーティスが自作の飛行機を飛ばす有料のショーを行うと彼らを特許侵害で訴えました。
 

しかし一度開かれた空への道は特許で独占できませんでした。

さらにグレン・カーティスが設計した補助翼は、翼の一部をたわませるライト兄弟のたわみ翼より優れた機構でした。またライト兄弟の飛行機はレールの上を滑走するため、着陸に問題がありました。しかしその後は、多くの人が格納式の車輪や水上に着水するフロートなどを数々発明しました。こうして飛行機は、ごく短期間に見世物から、実用的な道具へと進化していきました。

ライト兄弟とグレン・カーティスが長い法廷闘争を続けている最中、第一次世界大戦が勃発しました。業を煮やしたアメリカ政府は、カーティス社とライト社が和解し、特許の共同管理機構を設立するよう迫りました。

1929年、両社は合併しカーティス・ライト社となりました。

同社は第二次世界大戦時は、P-40ウォーフォークなどアメリカ陸軍の戦闘機等を多数生産していました。しかし戦後はジェット機化の波に乗り遅れ、航空機生産から撤退しました。

それでも航空機や潜水艦のユニット製品のメーカーとして存続しています。
 

アイデアの大半はコラボレーション

TRIZの創始者アルトシューラ―によれば、

過去の発明の中で今までない本当に独創的な発想は0.3%しかありません。

モールスの例からもわかるように、

多くの問題の答えは、

すでに誰かが持っている場合が大半です。

そして、それが他の分野にあったりします。
 

図12 アルトシューラ―の発明レベルと頻度
図12 アルトシューラ―の発明レベルと頻度
 

問題の答えを発見するには、自分一人の力に頼るよりも多くの人の力を借りた方が、より早く正解にたどり着けます。そう考えれば画期的な技術は、企業が単独で行うよりも内容をオープンにして多くの知恵を借りた方が早くできます。しかしそうなると企業が巨額の投資をした研究開発の成果が他人にわかってしまうというジレンマがあります。

一方ソフトウエアでは、オープンソースという手法により、多くの人が参画することで、早く良いものができる仕組みが存在しています。
 

アイデアを生み出す場

 

オープンソースまで完全にオープンにしなくても、様々な考え方の人達が集まることで、従来より優れたアイデアを生み出すことができます。ひとりでいつまでも考えるより誰かに相談した方が早いことも多いです。それでは多くの人が集まって、アイデアをたくさん出そうというのがブレインストーミングです。
 

ブレインストーミング(wikipediaより)

ブレインストーミングとは、集団でアイデアを出し合うことによって相互交錯の連鎖反応や発想の誘発を期待する技法である。人数に制限はない。5 – 7名、場合によっては10名程度が好ましいというやり方もある。ブレインストーミングの過程では、次の4原則(ルール)を守ることとされている。
ブレインストーミングの4原則

判断・結論を出さない(結論厳禁)
自由なアイデア抽出を制限するような、批判を含む判断・結論は慎む。判断・結論は、ブレインストーミングの次の段階にゆずる。ただし可能性を広く抽出するための質問や意見ならば、その場で自由にぶつけ合う。たとえば「予算が足りない」と否定するのはこの段階では正しくないが、「予算が足りないがどう対応するのか」と可能性を広げる発言は歓迎される。

粗野な考えを歓迎する(自由奔放)
誰もが思いつきそうなアイデアよりも、奇抜な考え方やユニークで斬新なアイデアを重視する。新規性のある発明は、たいてい最初は笑いものにされる事が多く、そういった提案こそを重視する。

量を重視する(質より量)
様々な角度から、多くのアイデアを出す。一般的な考え方・アイデアはもちろん、一般的でなく新規性のある考え方・アイデアまであらゆる提案を歓迎する。

アイデアを結合し発展させる(結合改善)
別々のアイデアをくっつけたり一部を変化させたりすることで、新たなアイデアを生み出していく。他人の意見に便乗することが推奨される。

 

ブレインストーミングの問題

このブレインストーミングは多くの企業で取り入れられていますが、

思ったほどよいアイデアが出ない、

無理にやらされている感があるなど、

何度か経験した人には「もういい」という人すらいます。実は最近の研究によればブレインストーミングはアイデアを出す方法としては、効率的でないという意見があります。

 
チームでブレインストーミングした場合と、チームが個人個人でアイデアを出した場合を比較した結果、使えるアイデアの数に差はないことが分かりました。ブレインストーミングの方がアイデアの数自体は多かったのですが、それらは使えない、取るに足らないアイデアが大半でした。ブレインストーミングの問題は、以下の3点です。

  1. 生産性が低い→考える時間が短い
  2. グループの人数が増えるほど、メンバーの発言を聞く時間が長くなりメンバー自身が考える時間が短くなります。考える時間が短くなればアイデアの量が少なくなります。あるいは無理に量を要求すると、使えないアイデアが増えていきます。

  3. 「話題の固定化」
  4. グループで行うために話題が一分野に固定化され、それ以外のアイデアが出なくなる現象が起きます。

  5. 「社会的抑制」
  6. 他のメンバーがどう考えるか不安になり、自分の意見を抑えてしまいます。グループメンバーにその分野の権威や専門家がいる場合、自分の考えを述べるより議論を見守っていたいという抑制が働きます。グループの中に上司が入れば、その傾向は強くなります。日本の企業では会議で上司が発言する時間が長く、その文化のままブレインストーミングを行えば「できるだけ発言しないでおこう」という意識が働きます。そのような環境でアイデアの数を要求されるので参加者からは不評を買います。

  7. 「社会的怠惰」

個々のアイデアを誰が出したか、記録されない限り「特に積極的に発言しなくても誰かがアイデアを出すだろう」という心理になります。これは個人で行っている時と比較して責任が分散されることが原因です。
 

ブレインストーミングは、グループで行うために、「社会的抑制」や「社会的怠惰」など集団思考の罠に陥る可能性があります。これを解決する方法としてブレインライティングがあります。
 

ブレインライティング

ブレインストーミングを書面で行う方法で、強制的かつ均等に参加者へアイデアを求めることができます。基本的なルールは①批判厳禁、②自由奔放、③質より量、④便乗歓迎とブレインストーミングと同じです。
 
ブレインライティングでは、参加者の声の大きさや地位の高さにより意見が重視・尊重される傾向が緩和されます(誰が出したアイデアなのかわからなくさせるような工夫をするとより効果的です)。反面、他人の発言や意見に共感しにくいため、他人のアイデアに触発される便乗歓迎という側面は弱くなります。
 

ブレインライティングのやり方

① 準備
参加者は3,4名~最大10名程度。
集まった参加者へ、開催趣旨や検討テーマを説明し、課題を共有する。

② アイデア検討の実行(アイデア・意見の発散)
参加人数分用意した書面にアイデアを書き込んでいく。1アイデアに時間を「5分間」など決めて、その時間内にできるかぎり多くのアイデアを書く。
時間が来たら、次の日とへ紙を回す。次に自分に回ってきた他人のアイデアの紙を使って次のアイデアを考える。
これを繰り返し多くのアイデアを出す。また他人のアイデアに便乗してアイデアを膨らませていく。

③アイデアの整理・評価(アイデア・意見の収束)
ブレインライティングにより出てきたアイデア・意見を整理し、評価する。

 

報酬は創造性を阻害する

心理学者に実験によると、大学生を集めて創造力を必要とする問題を解かせたところ、無報酬で行った場合と、成功した場合一定額の報酬を与えた場合では、報酬を与えた場合の方が正答率が下がりました。報酬を与えた方が問題を解く意欲は高くなっている筈です。しかし実利的な欲望で働く脳は、高い創造性は発揮しないようです。
 

実験することでアイデアを深める

アマゾンCEOのジェフ・ベゾスは、

「実験はイノベーションのカギだ。予想通りの結果が出ることはめったになく、そこから多くを学べるから。」

「社員には、あえて袋小路に入りこんで、実験しろとハッパをかけている。実験にかかるコストを減らして、できるだけたくさん実験できるようにしている。実験の回数を100回から1000回に増やせば、イノベーションの数も劇的に増える。」

と言います。
 

図13 ジェフ・ベゾス
図13 ジェフ・ベゾス(Wikipediaより)
 

ここでいう実験力とは、社内での試作やテストだけではありません。例えば以下の三つがあります。
 

  1. 新しい体験
  2. 海外で暮らしたり、様々な業界での就業体験、異なった分野での学習(大学やその他の学校)。これらの経験が様々な知識をリアルに肉付けし、思わぬ関連づけを引き起こします。

  3. ものを分解すること
  4. これも新しい体験の一種ですが、普段は外側からしか見ていない製品を分解して内側から見ることで、全く新しい見方や発見が生まれます。あるいはプロセスを視覚的に図に表したり、数式やデータで分析することで、表面的な姿から別の側面を見ることができます。

  5. 実証実験や試作によるアイデアの検証
  6. 探索的な実験と検証実験など、これで何が学べるか試してみようと好奇心に導かれて行う実験です。ビジネスプランやサービスなどで実際に出来ない場合、頭の中で実験することも有効です。

 

「大抵の企業が『不作為』という大きな過ちを犯している。余計なことに首を突っ込むべきなのに突っ込まない。」

ジェフ・ベゾス(アマゾンCEO)彼は、社員に新しいことに挑戦すべきかどうか迷ったら

「かまうもんか」

と自分に言い聞かせろと言います。
 

このような考え方に照らせば、研究開発の効率化や成果の出るテーマに研究開発を絞ることが危険なことがわかります。かといってむやみに研究開発にコストをかけることもできません。重要なのは、いかに早く初期段階で実験を繰り返し、必要な情報を集めるかです。ある程度まで実験し、実際に経験することで、そのテーマの素性の良さが見えてきます。そこでこのテーマを継続すべきか、中止すべきか判断できます。
 

今からできる創造性ゆたかなチームのつくり方

 

ジェームズWヤング氏は、広告業界の人です。広告では素晴らしいアイデアができれば、それを広告にすることで仕事は完成します。しかし実際の製品や事業を立ち上げる場合、いくらアイデアが良くても、それだけでは実現しません。

現実には、一つのアイデアが壁を乗り越えても、また次の壁が立ちはだかります。これを次々と乗り越えて、実現するためには新しいアイデアを生み出し続けるチームと、決して妥協しない粘り強い心を持ったリーダーが必要です。そのようなチームは、以下の方法でつくることができます。

 

テーマを決める

テーマ、目標は非常に重要です。そしてリーダーは高い目標を定めなければなりません。そして絶対に妥協できない点を明確にします。これをチームで話し合い、合議で決めると、ともすれば、凡庸な目標になりがちです。最初の目標が低ければ、そのプロジェクトの失敗が決まってしまいます。

リーダーが目標を決めた後、チームでミーティングして、「その目標がチームにとって必要なことや社会的意義など」をメンバー全員が理解します。その上でリーダーは「この問題は絶対解決できる」とチームメンバーに納得させます。
 

メンバーで分担して必要な情報を集める

それらを持ち寄り、分類、整理、加工し、現状のできないことを話し合います。
 

解決策を徹底的に考える

ポストイットを渡して一人何件以上のノルマを与えてもうアイデアが出ないというところまで考えます。ブレインライティングなどでアイデアを多く出す、他人のアイデアを見て考えるなど行います。
 

コラボレーションを活かす

異分野、他の業種の人の意見を聞いて、他人のアイデアで刺激を受けます。思わなかった考え方や発想をヒントにさらに自分で考えます。
 

一旦頭から放棄する

 

メンバーが閃いたら、すぐにミーティングを開いて話し合う

必ずポジティブな意見を出します。
 

実験する

可能性があれば。簡単な実験をします。良い結果が出ればさらに実験を進めます。 ダメな場合は原因を追究します。そこから思わぬアイデアのヒントが隠れていることは多いです。
 
アイデアが失敗した場合は、アイデアを出した人にプラスの評価を加えます。失敗した人に報奨金を出す企業もあります。このようにして、どんどん小さな失敗をする環境をつくります。

 

さらに問題解決のループを繰り返す

ひとつ問題が解決すると、次の問題が出現します。また最初に戻ってアイデア出しから行います。
 
偉大な発明やイノベーションは、ひらめきに加えて、イノベーターの妥協しない高い要求水準と、何度失敗してもそれを達成しようという強い意志が不可欠です。それに加えて、多くのイノベーターは、コラボレーションにより他人のアイデアを生かして成功しました。
 
これを組織で達成するには、

  • 妥協しない高い要求水準と、何度失敗してもそれを達成しようという強い意志を持ったリーダー
  • ひらめきをすぐに実験して次の段階に進める組織とチーム体制
  • 変化を嫌わず革新的なアイデアの雛型を現実化するポジティブな組織
  • 失敗を賞賛する組織
  • 多様な人材・業種からアイデアを導入するコラボレーションの仕組み

このような条件が必要です。画期的な事業や製品を生み出す土壌として、資金や人材が豊富な反面、自社ですべて行う大企業よりも、むしろ経営資源が限られるために積極的にコラボレーションが必要な中小企業の方が有利かもしれません。
 
 

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