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「なぜ中小企業の商品開発は失敗するのか？」 ～ランチェスター戦略から考える商品開発～

なぜ中小企業の新製品開発は失敗するのか？

 

部品加工だけでなく自社商品を持ちたいと、商品開発を行い展示会で発表、さらに地元の新聞にも掲載されました。しかしその後販売は苦戦、思うように売上は上がりません。あるいは社長のアイデアで新商品を考案し、支援機関に相談に行きましたが、ダメ出しばかりされた、こういった話は珍しくありません。なぜ中小企業の新製品開発のうまくいかないのでしょうか?

一方、中小企業の新たな取組の例として、今までない寝具のエアーウィーブや調理器具バーミキュラなどがマスコミに取り上げられています。これらの成功事例は前者とどこが違うのでしょうか？中小企業の新製品開発を「ランチェスター戦略」から検証し、どうしたら中小企業の新製品開発が成功するのか考えました。
 

軍事戦略だった！　ランチェスターの法則

 

「ランチェスターの法則」とはイギリスの航空技術者フレデリック・ウィリアム・ランチェスターが確立した軍事戦略です。これには第一法則と第二法則があります。
 

【ランチェスター第一法則（一騎打ちの法則）】

ランチェスターの第1法則で支配される戦い

1. 敵の兵力を目視できる狭い地域での「局地戦」
2. 「接近戦」
3. １人が１人しか狙い撃ちできない「一騎打ち戦」

 

このような戦闘で有利になるには

1. 兵力数を多くする
2. 武器効率を高める

しかし兵力数の差が大きく開かなければ、戦術、戦闘での指揮采配により、兵力差を逆転できます。
 

【ランチェスター第二法則　（確率戦の法則）】

ランチェスターの第2法則は、敵が視野に入らない広大な地域での「広域戦」や近代兵器を使用する「確率戦」に適用
 

この第２法則に支配される戦い

1. 敵が視野に入らない「広域戦」
2. １人が複数の敵を倒せる近代兵器での「確率戦」
3. 「遠隔戦」

第二法則では、戦いを重ねるごとに兵力差が開き、3回でB軍は全滅します。従って兵力が少ない弱者は第一法則で戦い、兵力が多い強者は第２法則で戦うことが必須です。
 

常に敵の3倍の戦力で攻撃する現代アメリカ軍

第二次世界大戦は、機関銃などの強力な火力、航空機同士の戦いなど第二法則が支配する戦争でした。1942年にアメリカ海軍省はコロンビア大学などと共同でランチェスターの法則を数理モデルにした「ランチェスター戦略モデル式」を開発し、実際の戦略に活用しました。そして常に敵の3倍の戦力で攻撃することで確実に勝利しました。これはオペレーションズ・リサーチとして現在のアメリカ軍の戦略の基礎となっています。
 

ランチェスター戦略を経営に応用したのは日本独自の取組

 

ランチェスター戦略は経営コンサルタントの田岡信夫氏がランチェスターの法則を経営戦略に応用した日本独自の経営戦略です。1970年代以降、松下幸之助氏をはじめとして多くの企業がランチェスター戦略を経営に取り入れました。一方経営学など学術分野の評価は低く、ランチェスター経営を知らない経営学者、経営者も少なくありません。
 

ランチェスター戦略の特徴1　弱者と強者

ランチェスター戦略では市場シェアが26%以上を強者、19%以下を弱者とし、強者と弱者は全く異なる戦略を取るべきとしています。

強者とは市場地位が１位に限ります。それ以外は２位であっても弱者です。市場シェアは、地域・商品・流通（販路）・顧客などの単位で考えます。従って大企業でも特定の市場や地域では弱者になってしまうことがあります。弱者・強者にはそれぞれ代表的な戦い方「５大戦法」があります。
 

弱者の戦略～正面から強者と戦わない～

【基本戦略】　差別化

差別化とは武器効率を高めることです。ランチェスター戦略では、武器効率は営業担当者の能力や商品力です。またランチェスター戦略では戦力とは営業担当者の数です。弱者は戦力が強者より劣るため正面から強者と戦えば勝ち目はありません。そこで同じ戦力なら勝てるよう
に営業力や商品力を高めます。商品力で差別化できない場合アフターサービスの強化も有効です。
 

【弱者の五大戦略】

1. 局地戦

エリアが広ければ弱者は少ない営業力が分散し、強者との差が開きます。しかし地域を限定して狭いエリアに営業担当者を集中すれば、そのエリアにかぎっては強者と戦力の差がなくなります。こうして弱者は強者に対して局地戦を挑み、個別に強者からシェアを奪っていきます。
 

2. 一騎打ち

局地戦で強者の営業担当の数と拮抗すれば、強者と弱者の営業担当者の力の差は大きくありません。こうした一騎打ちではランチェスターの第一法則が適用されるので、数の差の影響は少なく弱者の勝算が高くなります。ただし様々な商品があると営業担当者の力が分散するので、商品・サービスを絞り、エリアを絞って強者と一騎打ちになるようにします。
 

3. 接近戦

広い範囲での販売活動は広告宣伝の効果が大きく、豊富な資金力の強者に有利です。また多数の顧客に広く販売する場合、知名度やブランド力も重要で、その点でも強者に有利です。逆に営業担当者が顧客と直接対面する一対一の接近戦ではランチェスターの第一法則が適用され、知名度やブランド力の差は大きくありません。頻繁に会って顧客と親密な関係を築けば弱者でも強者に勝つことができます。そこで弱者は地域を絞って頻繁に顧客を訪問する、はがき、電話、手紙などの手段で個々の顧客に頻繁に接触して深い関係を築きます。
 

4. 一点集中

営業担当者の総数で劣る弱者でも１点に集中すれば、その点に限れば営業担当者の数で強者を上回ることができます。そのためには地域を限定する、市場を細分化し狭い市場に絞る、重点的に販売する商品を１点に決める、など一点集中戦略を取ります。
 

5. 隠密行動

強者は、２位以下の競合の動きを常に監視し、自社の驚異となる優れた製品や安価な製品が出現すれば、それを阻止しようとします。具体的には類似の商品をいち早く開発し、競合よりも安く市場に投入するミート戦術 (後述) をとります。そこで弱者は、強者に発見されないように新製品はひそかに開発し、局地戦で展開していきます。局地戦で繰り返し勝利して強者と対等に戦えるまでは隠密行動を取ります。時には強者の目をそらすために、わざと目的とは違う行動を取り相手の注意とそちらに向ける陽動作戦を取ることもあります。
 

強者の戦略～常に2位以上をマークする～

【基本戦略】　ミート戦略

強者は弱者を監視し、弱者が新たな製品を開発し差別化をしたら、直ちに同じ製品を開発し対抗します。これがミート戦略です。家電で国内1位のかつての松下電器はこのミート戦略を徹底し、「マネシタ電器」と呼ばれました。同社の創業者　松下幸之助氏は臆することなく「しっかりとマネしとるか」と社員を督励していました。
 

【強者の五大戦略】

1. 広域戦

弱者が局地戦で攻めてくる場合、強者は局地戦にならないように広いエリアでの広域戦に持ち込みます。商圏を広い範囲に拡大し、局地戦に持ち込まれないように幅広い商品構成で弱者がかなわないようにします。
 

2. 確率戦

テレビCMなどマスメディアを使った広告宣伝は、ランチェスター第二法則が適用されます。投入金額が多いほど高い効果が得られます。一般消費者向けの製品は、営業担当者が顧客一人一人に直接販売する商品は少なく、広く広告宣伝を行って商品やブランドを知ってもらい店頭で購入してもらう製品です。このような商品の販売促進は広告宣伝に依存する確率戦となるため強者に向いています。
 

3. 遠隔戦

１人１人が顧客と接する接近戦では数の優位が得られにくいため、強者は一対一の接近戦は避け、マスメディア広告や販売代理店を活用した全国展開など遠隔戦に持ち込んで資金力や戦力を活用します。
 

4. 総合戦

弱者が単一の製品に営業力を集中して一点突破するのに対し、強者は製品の量、バリエーション、広告宣伝、販売力、サービス網など総合力を駆使して、広い範囲に展開することで弱者のマネできない戦術で挑みます。
 

5. 誘導作戦

弱者は局地戦に持ち込むことを強者に読まれないように隠密行動を取ります。時には陽動作戦を展開します。強者は弱者の動きを冷静に観察し、陽動作戦には乗らず、強者の得意な広域戦に弱者を誘導します。例えば、１種類の製品で一点突破を試みる弱者に対し、弱者に対抗する製品だけでなく、その派生製品を展開して広く展開します。あるいは弱者の得意な製品シリーズと別の分野の製品ラインを展開し弱者をこれに対抗させます。
 

市場占有率（マーケットシェア）で全て決まる

ランチェスター戦略を発案した田岡氏は、アメリカのオペレーションズ・リサーチの戦略モデル式を市場シェアに置き換えて、目標とする市場占有率を図5のように導きました。

1. 市場占有率が41.7%以上

市場占有率が41.7%を超えればプライスリーダーとなりトップの地位は安定します。収益性は高く、その収益を次期商品の開発に投入できます。
 

2. 市場占有率が19.3%以下

なおかつ市場シェア2位の場合、まずは3位以下を攻撃して市場シェアを奪うのが定石です。そうして3位以下との差が十分に開いた後、1位の企業を攻撃します。
 

3. 市場シェア10.9%以下

これは市場にようやく足がかりができた状態です。この場合、上位企業を追いかけていたずらに商品ラインや商圏を広げても戦力が分散してしまいます。まだ自らの力が不十分なことを理解して、現在のエリア、商品の中で占有率を高めるようにします。
 

4. 市場シェアが2.8%以下

市場において存在感がなく限界企業と呼ばれます。一倉定氏によれば「やがてはこの世から消え去る運命にある」、その理由は

• 景気の変動に弱い

不況になると流通業者は在庫調整のために仕入れを減らしますが、その場合限界企業から減らします。そして景気が回復し仕入れ量を増やす際は、まず大手の仕入れ先に声をかけ、限界企業に声をかけるのは最後です。こうして大手と限界企業との差はじりじりと開いていきます。

• 市場での知名度が低い

知名度が高ければ顧客は指名して買いますが、顧客が知らない製品は価格を下げなければ買ってくれません。

• 突然の環境変化に弱い

震災、海外での紛争など外的な要因で突然原料不足が生じた時、実績の多い企業から優先して供給し、実績の少ない限界企業への供給は後回しになります。
限界企業にはこのような不利な点があるため、限界企業は地域、商品、顧客を限定して、その限られた領域で何としてでも高いシェアを取るようにしなければなりません。
 

質を無視するランチェスター戦略の問題

ランチェスター戦略の元となったランチェスターの法則は、戦闘という複雑な事象を単純化して、数理モデル化しました。現実の戦闘で双方の武器効率が同じあることはなく、また現実の戦闘場面では指揮官の判断や個々の戦闘員の行動も結果に影響します。同様にランチェスター戦略でも勝敗を営業担当者の数に因るものとしますが、現実には優秀な営業担当者とそうでない営業担当者では結果に違いが出ます。この点を指摘して「ランチェスター戦略は現実的でない」という批判もあります。

そこでランチェスター戦略は量的要因の分析と対策に使い、質的要因は別に考えます。実際は質の違いによる結果の影響は、量の違いほど大きく影響しません。オペレーションズ・リサーチ導入したアメリカ軍は、第二次世界大戦で日本軍の守る島を常に3倍の兵力で攻略しました。多くの島で日本軍は敢闘し、アメリカ軍は大きな損害を受けましたが、結果的には3倍の戦力投入は少ない被害で戦闘を進めることができました。

同様に新商品、新市場開拓は、まずランチェスター戦略に基づき、量的要因で確実に勝てる戦略を立てます。質的要因はその後ゆっくりと考えます。
 

事業を戦争に例えるのはどうか、という反論

市場が成熟し、容赦ない競争が影を潜めた今日、企業間競争に戦争の概念を持ち込むことに違和感があるもしれません。しかし現実には、市場が誰もいない空白地帯であることはめったにありません。ある企業が新製品を開発して市場に参入すれば、その市場に以前からいた企業から見れば、それは「よそ者からの攻撃」と受け取られます。既存企業は、市場シェアを維持するために新参者を全力で排除しようとします。

従って、新商品開発とは、市場という領地を確保するため血みどろの戦いを続けている戦国武将たちの中に、開発したばかりの商品という頼りない武器で参戦することです。しかも戦いに参加する側が相手の情報をほとんど持っていないことが多いのです。極端な場合は、新しい発明と自信満々の製品でしたが実はすでに世の中に出ていたこともあります。そうならないように少なくとも競合製品の価格、メーカー、企業規模、特徴はつかんでおきます。

経営コンサルタントの一倉定氏は「死に物狂いで戦っているのだ」という経営者に「戦っているのなら敵の情報を集めているはずだから、それを拝見したい」というと多くの経営者は黙ってしまうと語っています。「ライバル企業の経営情報を信用調査会社から集める」、「ライバル企業の営業担当がどのくらい訪問しているのか顧客から聞いてくる」、このような活動を地道に行っている企業は限られています。(余談ですが一倉定氏は、自社の営業車に会社名やロゴを入れるのは、敵に自社の行動を知らせるため、メリットよりもデメリットが大きいと言っています。)

ランチェスター戦略を理解すれば、十分な市場シェアを確保できない分野に参入をすることが危険なことが分かります。新市場への参入は既存企業に対する攻撃であり、既存企業はシェアを守るために激しく反撃してくると考えなければなりません。
 

なぜ中小企業の新製品開発は失敗するのか？

 

失敗の事例を述べる前に、新製品に必要な要素を再度確認すると、新たな製品やサービスを開発する場合、最低でも以下の条件は満たしておく必要があります。

1. 対象市場と商品の価値

「この商品は誰のどんな問題を解決するのか」明確になっていなければなりません。それが商品の価値になります。それが今まで解決されていない問題であれば「革新的な商品」になります。そして「誰の」から市場が明確になります。また市場規模、将来性(市場の伸び)もわかります。
 

2. 競合

この場合、直接同種の商品を提供している企業だけでなく、今までその商品の代わりに購入されていた商品も競合になります。例えば、コンビニ・コーヒーの競合は、その店舗で販売されている缶コーヒーやコーヒー飲料だけでなく、町の喫茶店や自動販売機も競合です。
 

3. 優位性

競合に対してどんな点が優位か、顧客の視点で明らかになっている必要があります。製造業が企画した製品には、つくる側の論理で他社と比較した優位性が延々と説明していますが、顧客の視点では優位性が感じられないものもあります。
 

4. リスク

どんな新商品や新事業にもリスクは必ずあります。その場ですぐにリスクを3つ言えるくらいにしておきます。
 

以下に中小企業の新製品開発失敗の原因について述べます。
 

ありきたりの一般消費者向け製品に手を出す

鍋、食器などキッチン用品、清掃用品など日用雑貨、園芸用品など一般消費者向けの商品を中小企業が開発して、市場シェアを押さえるのは容易ではありません。これらの商品は顧客が小売店の店頭で購入します。新商品を顧客に買ってもらうためには大量の広告宣伝が不可欠だからです。そして顧客が店頭で購入する場合、商品の認知度とブランド力が大きな影響を持ちます。既存商品よりも改良した新商品も知名度もブランド力もない中小企業の製品は、小売店も良い場所に陳列せず、顧客も手に取らないため売上が伸びません。

「それでもバーミキュラのように中小企業の中には一般消費者向けの商品で成功している企業もあるではないか」というかもしれません。しかしこの場合は鍋のジャンルの中でもさらに細分化した無水調理というジャンルを自ら作り出しています。これは今までにないもののため市場で認知してもらうのに大変な労力がかかります。

そこで今までない製品ではなく、今ある商品に少し改良を加えた場合はどうでしょうか。そのような商品の中には、自らの生活体験に基づくアイデアを盛り込んだ日用品が多くあります。一倉氏はこれを「王様のアイデア」と呼んでいます。このような日用品、家庭雑貨は、資本も技術もあまり必要ないため、誰でも容易に参入できます。そのため過当競争になりやすく低収益の業界です。売れるとなれば競合は特許侵害もかまわず参入します。裁判になっても結果が出るまで何年もかかるので、その間に逃げ切ろうというわけです。
 

大きなマーケットに参入して限界生産者に留まる

　一般消費者向けなどの市場が自社の企業規模に比べて大きすぎれば、事業が安定するために必要な30%以上のシェアの売上、販売数量が非常に大きくなります。それを達成するために必要な生産体制、広告宣伝、必要な資金も非常に大きくなり、中小企業にとっては社運を賭けたプロジェクトになってしまいます。そこまで投資ができず、細々と売っている状態では限界生産者に留まります。利益は出ず、景気の悪化や消費者の嗜好の変化の影響を真っ先に受け市場から退出させられてしまいます。

また鍋や食器のような日用品には既存企業が必ずあります。新規参入する商品が本当に良い商品で、既存顧客の大半が新商品に移行するようであれば既存企業にとって死活問題になります。当然ですが全力で反撃してきます。具体的には同じような性能の商品を開発し、ライバルよりも価格を下げてシェアを守ろうとします。

また新商品が新しいジャンルや市場を切り開いた場合、その市場が大きければ必ず大手が参入、そうなると新商品で参入した中小企業は、強者と真っ向から戦わなくてはならなくなってきます。
 

販売増加に対応できない不十分な生産体制

新商品を発売して顧客から好評だった場合、売上は急激に増加します。それに合わせて十分な供給体制がなければ、顧客は他社の類似の商品を購入してしまい市場シェアを確保できません。
 

そこで市場のピークの需要に対して、どのくらいの生産能力(供給能力)が必要かを事前に検討します。前掲の一倉定氏によればその目安は現在の年商の3倍です。新商品を発売して売上が20～30%伸びていくと、瞬間的には2倍くらいの売上になります。さらに翌年の売上増加を考慮すれば年商の3倍くらい必要なります。ただし3倍の供給能力を全て自社で賄う必要はなく、不足する分は外注でカバーすれば十分です。そうしておかないと注文に応えきれず、売り損ないと機会損失が生じます。
 

認知度を高める費用、時間を見込んでいない

新商品が今までにない商品の場合、顧客はその良さがわからないため販売は非常に難しくなります。大手であれば大量の広告宣伝費を投じて顧客にその良さを認知してもらうことができます。中小企業でも一般消費者向けの商品に取組む場合、大手と同じ手法を取ることもあります。
 

寝具のエアウィーヴは、(株)中部化学機械製作所が始めた新規事業ですが、今までにないマットレスでしかも知名度のない中小企業の製品の為、大量の広告宣伝を行っても、それが消費者に浸透し売上が1億円に達するまで3年を要しました。それまでは多額の広告宣伝費のため赤字で、事前に相当の資金がなければ不可能でした。
 

エアウィーヴのような資金がなく、商品の良さが消費者に簡単に伝わらないものは、どのようにして広く顧客に知ってもらうかを考えておく必要があります。場合によっては、この点で開発を断念することもあります。
 

自社商品を持っていない企業の多くは、この販売力を軽視する傾向があります。実際、販売力は商品力よりも重要です。商品力が多少劣っていても販売力が強ければ売れるからです。あるいは販売を商社、卸などに任せる場合があります。しかし商社や卸は多様な商材を扱っており、自社の商品はその中の一つにすぎません。代理店契約をすれば彼らが新商品を熱心に売ってくれるというわけではありません。代理店の販売網を活用できますが、販売は自ら行う意思が必要です。例えば代理店の顧客リストを借りて自社でDMを発送したり、代理店と同行営業するなど自ら動く必要があります。
 

自社の文化と異なる事業に手を出す

部品加工でも少品種大量生産と多品種少量生産では、受発注から生産管理、品質管理などの業務が異なり、また企業文化も異なります。少品種大量生産の会社が多品種少量生産に取り組んでも、自社の業務のやり方や人の考え方が合わないため最初はとても苦労します。　

同様に新商品開発も一般消費者向けの商品をやってきた企業が産業用製品へ、あるいは逆の場合、企業文化が異なるためハードルが高くなります。同様に流通業者が開発する自社商品、需要が通年安定している業界の企業が季節変動の激しい業界へ参入などもハードルが高い取り組みです。
 

小売・流通事業者へのマージンを考えず値段を決める

一般消費者向けの商品では、小売店との間に問屋など流通事業者が入ります。その場合、小売店、流通事業者のマージン(手数料)を考えなければなりません。それまで下請けとしてやってきた企業には、こういった販売にかかる経費を過少に見積もる傾向があります。例え、インターネットで直販する商品でも、市場での評価が高まれば問屋や小売店が扱いたいというかもしれません。

しかしせっかく向こうが売る気になってくれてもマージンがあまりに低ければ扱ってくれません。あるいは海外に販売する場合は通関手数料や輸出に関わる経費も販売価格に見込んでおく必要があります。海外への情報発信も容易になった今日、思わぬ顧客が海外に現れることもあります。
 

どうすれば新商品開発が成功するだろうか？

 

このような失敗を考慮して、逆にどうすれば中小企業の製品開発が成功するのか、成功に必要な条件を考えてみます。
 

十分なマーケットシェアが取れるように市場を細分化する

参入しようとする市場を調査し、競合企業と商品の特徴、販売方法、販売要員の数、市場シェアを調べます。そしてその市場の10%を押さえようとした場合、今の自社の規模で十分に可能か検討します。それが難しければ断念します。10%を抑えることができなければ、1位に必要な30%以上のシェアは不可能だからです。10%が困難であれば地域、顧客、製品を細分化して、市場を狭くして再度検討します。
 

十分な供給体制を準備する

新商品は最初は少量つくった市場に投入して反応を見ます。それで大丈夫と判断すれば大量に投入します。その際、市場の反応が良く、販売量が伸びた場合、欠品を起こさないように十分な供給能力(売上の3倍を目標)を確保します。といっても多額の設備投資はリスクが大きいので、自社の能力を超えた分は外注をうまく活用し、設備投資はできる限り抑えます。
 

今までにない製品は認知のためのコストを見込む

今までにない商品は顧客が認知するまでの時間と、認知してもらうための広告宣伝の費用を見込んでおきます。また広告宣伝の方法も考えておきます。さらに小売店や問屋などを経由する場合は、その分の費用を見込みます。こうして毎月一定の広告宣伝費を投じて、小売店や問屋にマージンを払い、自社も営業経費を毎月かけて、それでも十分な利益が出る事業かどうか検討します。加えて発売までにかかった開発費、販売が軌道に乗るまでの赤字分を含めて、想定した年数でどれだけの利益が出る事業か検討します。

一方自社商品がBtoB商品であれば、マス広告は自社製品を競合にも知らせることになります。むしろDMや電話、直接訪問などの接近戦に徹し、競合に情報が漏れないようにします。
 

競合の反撃を予想する

よそ者の侵入に対し既存企業は全力で反撃に出ます。それを予想して対処する方法を計画します。例えば従来品より優れた新製品を開発して市場に参入すると、既存企業は従来商品を大幅に値下げして対抗します。あるいはこちらの商品の弱点を顧客にPRしたり誹謗中傷を行ってきます。競合の価格が下がると当初想定した性能と比較した価格のメリットが弱くなります。それに対して値下げで対抗するのか、製品の良さをPRし高い価格を維持するのか対策を考えます。
 

自社の文化と合っているか再確認する

これから取り組む商品に対して、市場、顧客、販売方法、販売業者、その他業界の特徴を調べて未知のものがないか調査します。もし未知のものがあれば、それは自社で対応できるものか検討します。

こうして商品、市場、顧客、販売店、競合を調査し、業界がそれまで自社が関わってきた企業文化と合っているかどうか確認します。合っていない部分が少なければ、そこをどうやって合わせるか検討します。合っている部分が少ない、自社と合わない文化が多ければ、自社には向いていない事業の可能性があり、場合によってはそこで参入を断念します。
 

参考文献

「ランチェスター戦略がマンガで3時間でわかる本」　田岡 佳子　著　明日香出版社
「ランチェスター思考　競争戦略の基礎」　福田秀人　著　東洋経済新報社
「一倉定の社長学　市場戦略・市場戦争篇」　一倉定　著　日本経営合理化協会
「一倉定の社長学　新事業・新商品開発篇」　一倉定　著　日本経営合理化協会

 

経営コラム　ものづくりの未来と経営

人工知能、フィンテック、5G、技術の進歩は加速しています。また先進国の少子高齢化、格差の拡大と資源争奪など、私たちを取り巻く社会も変化しています。そのような中

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なぜアイデアが出ないのか？製品開発と発想法の関係

中小企業が自社製品を開発する際に、アイデアを出すために社員と経営者が集まって会議をしましたが、具体的な製品のアイデアが出ないで終わってしまいました。
異業種交流会に参加して、異分野の人と様々な意見交換をしましたが、内容は雑談ばかりで具体的な製品にはつながりませんでした。
 

製品に大きな問題が発生して対策会議を開きました。しかしメンバーの発言は少なく、良いアイデアも出ません。結局、対策は社長が決断せざるを得ませんでした。
 

 

新製品や新事業には新しいアイデアが必要です。そのために会議を開いたり、様々な発想法に取り組んだりします。しかし会議でブレインストーミングを行ってもなかなか成果が上がりません。アイデアを出すのには、スティーブ・ジョブズのような才能がないとムリなのかと思ってしまいます。
 

実は新製品を開発する場合、アイデアを出すためには必要な手順があります。そして最初に行うことはアイデア出しではありません。ではどのような手順で行い、どのような方法でアイデアを出すのか、製品開発のプロセスと発想法について考えます。
 

アイデア発想から製品の実現までの流れ

製品開発とアイデア発想のプロセスを図2に示します。
最初に新製品はどのようなことを実現するのか、達成すべきゴールを明らかにします。これは、言い換えれば現在の製品やサービスでは満たされていない問題を発見することです。問題が見つかり、ゴールが分かれば、それに対して現在の状態を分析します。
 

今がどのような状態なのか、現状が分かれば、現状からゴールに至る道筋、つまり解決方法を考えることができます。この解決方法を考えるために必要なのがアイデア出しです。ゴールと現状の分析を行わずに、アイデア出しを行っても、解決すべき問題があいまいなためアイデアが出てきません。
 

アイデア出しを行い、アイデアがたくさん出ても解決できないことがあります。つまりアイデアは出たけれど、あと一歩が及びません。この一歩を飛び越えるのが「ひらめき」、あるいはセレンディピティと呼ばれるものです。ただし、ひらめいたアイデアは欠点だらけです。そこで欠点を克服して使えるようにする作業が必要です。
 

そしてアイデアを具現化するために設計作業に入ります。要求機能を詳細に分析し具体的に記述します。そしてシミュレーションやプリテストによりアイデアが実現可能なことを確認していきます。
 

 

問題は何か？問題発見と現状分析

問題を探すコツ

製品開発とは、従来の製品では満たされないことがあり、それを新しい製品で解決することです。今日ではこれが難しくなっています。なぜなら今では顕在化した問題点は、大抵何らかの解決策があるからです。顕在化した「顧客のニーズ」を探すのは容易ではありません。「顧客も気づいていない、満たされていないこと」を探さなければなりません。これには日常接している様々な事柄をより深く掘り下げなければなりません。
 

この「顧客も気づいていない、満たされていないこと」は、ブレインストーミングなどの発想法では見つかりません。発想法はアイデアを広く集めることはできますが、問題を深く掘り下げることはできないからです。では、どのようにすればよいのでしょうか。
 

ポイントは人です。満たされていないと感じるのは顧客です。満たされていないというのは顧客の感情です。「満たされていないこと」を発見するには、顧客の生活、人生観、感情などに踏み込んで、顧客も気がつかなかったことを探します。そのためには、以下の3つのポイントがあります。

• 否定の精神
• 論理的思考
• 教養

 

（１）否定の精神

現状をすべて肯定しては、満たされていないものを発見できません。発明とは「現状に決して満足しない人」がします。まず自らが決して満足せず、否定の精神で今の世界を見ます。
 

【カーボンコピーに嫌気がさしたチェスター・カールソン】
世界初の乾式コピーを発明し、ゼロックスの生みの親チェスター・カールソンは、特許関係の事務所で来る日も来る日も特許関係の書類を手書きで複写していました。単調な作業に嫌気がさしたチェスター・カールソンは、仕事の傍らアパートで乾式コピーの実験に没頭し、４年後に世界で最初の乾式コピーに成功しました。

 

（２）論理的思考

発見した問題は解決可能なものでなければ、新商品にはなりません。それには、問題が論理的に解決できることです。問題には原因があり、その原因を除去すれば解決します。つまり論理的に解決可能です。しかし例えば、ある人が、原因が全くないのに、突然不機嫌になったり、機嫌がよくなったりする場合、これは解決方法がありません。つまり論理的に解決できない問題です。なぜ○○なのだろうか？と常に疑問を持ち、それを論理的に解く必要があります。
 

（３）教養

満足できないと感じるのは、人の感情です。この人の感情を理解するには、人に対する深い洞察が必要です。そのために必要なのが「教養」です。私たちの考え方や感情は、今まで育ってきた社会や文化の影響を強くうけます。この文化は、国や地域で異なります。個人個人も様々なタイプや考え方があります。問題を発見するには、こういった文化や歴史、人間心理に対する幅広い知見や深い洞察が教養です。教養を高めるには、人文系の様々な学問や、歴史や文学、芸術などを学び、それを咀嚼して自分の考えや価値観を築く必要があります。
 

【まだ気づいていない問題を見つけることは、顧客の先にある未来を考えること】
佐藤「クライアントの問題を解決しようとするとき、マーケティングの発想でいうと、これまでこのクライアントが何をしてきたのか確認するんです。そうやって過去の情報を整理しながら、一歩先の「未来」を示す。その人がいる地点の、ちょっと先を答えとして当てる作業なんですよ。でもそういう問題解決の仕方だと、過去からの流れの延長線上でしかないので、アイデアとしての爆発力がない。大きく飛躍はできないんです。自分の理想としては、まずポーンと先を見ちゃうんですね。」
松井「少し先でなく、何段階か後の『未来』を見る？」
佐藤「そうです。現状の問題に対する答えではなく、先にいくつも答えを想像してしまう。中略
ちょっと先の未来を予測して、今の課題を見つける。まず答えをイメージして、それに最も合う質問を逆算しているから、その問題は必ず解けるんですよ。説明した相手には、『なんで答えを知っているんだ？』とびっくりされますね。」
（参考文献1）

 

製品開発では問題が見つかった後、その答えに市場があるかどうかを考えなければなりません。また市場があっても、自社が参入できる市場かどうかというビジネスの視点での判断が必要です。事業化を前提として問題を判断する時、以下の点は確認が必要です。

• 資金、人員など体制
• 生産のノウハウや技術
• 販売体制

 

今まで誰も気づかなかった市場に新たな製品を提供することは、競争のないブルーオーシャンでの事業です。しかしその製品が他社でも容易に作ることができるものであれば、すぐに多くのライバルが現れ、短期間にレッドオーシャンになります。それでも優位性を維持するためには、競合に負けないスピードで大量に商品を供給して市場占有率を高めます。そのためには大量の広告宣伝を行ってブランドを認知させる必要があります。さらに製品開発を継続して、競合の追従を振り切らなければなりません。
 

一般消費者向けの商品では、1社で市場を独占しているものは滅多になく、人気のある商品は必ず競合があります。このような時、特許や商標で市場の独占を維持できることはありません。なぜなら、大抵の特許は、競合によって特許を迂回する方法が発見されるからです。
 

現状分析（リサーチ①）

満たされないことが見つかった場合、最初のリサーチを行い、その答えが本当にまだ世の中にないのか調査します。インターネットや新聞、雑誌等の情報源から、答えがすでに商品化されていないか、調べます。さらに別の事業分野では、同様の問題が解決されていないか、調べます。特にニーズが顕在化していて、既存の技術で解決可能な問題は、すでに解決策があるか、誰かが解決策に取り組んでいる可能性があります。最初のリサーチでそのような情報が見つかれば、その問題には取り組まない方が賢明です。
 

ゴールはどこか？何をしたいかの明確化

要求を言語化する

問題が見つかれば、ゴールを具体的にイメージします。「どのような状態になれば問題が解決したといえるのか」達成すべきゴールの姿をイメージします。そして要求機能を言葉で書き表します。数値化できるものは数値化します。
 

問題がシンプルであれば、この段階で必要な要求機能はすべて表すことができます。複雑な問題の場合、後でさらに深くリサーチを行い、概要設計をしないと要求機能がすべては決まりません。その場合は、この段階では最低限の「これだけは実現しなければ目的が達成できない」という機能を書きます。
 

現状分析（リサーチ②）

要求機能が明確になれば、これを実現する方法を探します。この段階で本当に実現する方法がないのか2回目のリサーチを行います。問題がシンプルであれば、最初のリサーチで具体的な方法もリサーチします。
 

この問題の発見と具体的なゴールの決定は、現状を深く洞察して考える作業です。これは極めて個人的な作業です。会議で大勢が議論すれば、いろいろな考えは出ますが、深い洞察に至りません。製品開発において、ここが不十分でゴールと要求機能があいまいであれば、その後のアイデア出しでアイデアが発散してまとまらなくなります。
 

アイデア出し、実現方法の探求

問題とゴールがはっきりしたらアイデア出しを行います。この段階で図2に示すように現在のスタート地点とゴールははっきりしました。しかし、ゴールへ至る道筋が分かっていません。この道筋を発見するのが発想法です。
 

発想法とその特徴

実際は現在の地点とゴールが分かっても、どのようにすればゴールにたどり着くのか分かりません。これは干草の山の中から針を見つけるようなものです。このゴールへの道筋を探り当てる方法は、以下のようなものがあります。
 

【試行錯誤法】

手当たり次第に思いつくものをすべて行う方法です。干草の山から針を見つけるのであれば、干草を1本1本調べます。発明王エジソンは、電球のフィラメント材料を発明する際、6,000種類もの材料を炭にしました。最初は木綿の糸から知人のヒゲまで燃やしたそうです。
 

ある日、偶然机の上にあった竹の扇子に目が留まり、フィラメントにしてみると200時間灯りました。そこでエジソンは当時の金額で10万ドルをかけ、竹の材料を探すために20人の竹取ハンターを世界中に派遣しました。このように発明には熱狂的な勤勉さで努力を惜しまなかったエジソンは、一つの発明に平均で7年の歳月を費やしていました。
 

 

発想を引き出すには、二つの要素がカギとなります。ひとつは言葉です。人は言葉で思考し、言葉で論理を考えます。例えば、AならばB、BならばC、ならばAならばCと思考します。できるだけ多くの言葉を挙げて、その言葉をきっかけとしてできる限り多くのアイデアを出します。
 

もう一つは、絵などのイメージです。言葉の意味するものを図や写真で表すと対象のイメージが具体化します。あるいは、関係する言葉をグループにまとめたり、言葉同士の関係を図で表すことで情報が整理されて、アイデアが生まれやすくなります。
 

この試行錯誤法は、手当たり次第に思いつくものを試す方法です。図4に試行錯誤法のプロセスを示します。最初に課題から様々なアイデアを考えて、そのうちで1のアイデアを試します。それでダメだったら、次に2のアイデアを試します。それでダメだったら3のアイデアを試します。だったら最初からもっと多くのアイデアを出して、その中から良いアイデアを選択すれば、ゴールに達する時間を短縮できます。そこで最初からもっと多くの方法を出すために、様々な方法があります。
 

 

【ブレインストーミング】

アメリカの広告代理店の副社長A.F.オズボーンが発案した発想法で、自由奔放にアイデアを出すことで、アイデアの量を増やすことで、良いアイデアを出す方法です。
ブレインストーミングでは、以下の4つのルールを守らなければなりません。

• 批判厳禁
• 自由奔放
• 大量生産
• 結合・便乗

 

 

【ブレインライティング】

ドイツのホリゲルが開発した方法です、発言の際に退任への気兼ねや思いやり、遠慮などが自由奔放な発言の障害になる事から、発言の代わりに紙に書きつける方法です。前の人が書いた意見に対して、制限時間内に新たに意見を書くため、新たなアイデアを引き出すことができます。
 

 

【チェックリスト法】

ブレインストーミングでアイデアを出しやすくするためにA.F.オズボーンが考案した方法です。
 

表１ チェックリスト法

転用	他に使い道はないか？
応用	他からアイデアを借りられないか？
変更	変えてみたらどうか？
拡大	大きくしてみたらどうか？
縮小	小さくしてみたらどうか？
代用	他のモノで代用できないか？
置換	入れ替えてみたらどうか？
逆転	逆にしてみたらどうか？
結合	組み合わせてみたらどうか？

 

【アルファベット法】

世界で初めて使い捨て替え刃の剃刀を交換したキング・ジレット氏が考案した方法で、アルファベットをAからZまで順に書き、その横に各文字を頭文字とする商品を書きます。そしてそれらを使う際の人間の行動の特徴やこうあったらよいという希望など思いつくままに書きます。そしてその解決策を考えます。
 

図式化して、発想を引き出す方法【特性要因図】

東京大学の石川馨氏が考案した方法で、中央に一本の線を引き、そこから枝分かれしながら、中骨、小骨などを書いていきます。形が魚の骨に似ているので、フィッシュボーンチャートとも呼ばれています。
 

 

【KJ法】

東京工業大学の川喜田二郎氏が考案した方法で、たくさんのカードにアイデアを書いてそれらをグループにまとめて、アイデアを引き出す方法で、ブレインストーミングとよく併用されます。
 

 

《KJ法の特徴》
KJ法のようなカードに書いて整理する方法は、日本で広く普及しました。その理由として、漢字は表意文字の為、少ない文字から容易にイメージできることがあります。表音文字の場合、文字を見ただけではイメージがわかず、毎回読まなければならないので、イメージわきにくい欠点があります。
KJ法について川喜田氏は、自著の方法のみが唯一KJ法と呼べるもので、これに正確に準じないKJ法から派生したものはKJ法と呼ばないと主張しています。川喜田氏の手法の特徴は、必ず集めたカードから結論を構築するボトムアップのやり方にこだわり、トップダウンからの結論は一切認めない点にあります。これは川喜田氏が野外科学（フィールドサイエンス）の専門であったため、KJ法は現地で収集したノイズの多い情報から結論を導き出す総合の方法だったからです。

 

【マインドマップ】

イギリスのトニープザン氏が考案した方法で、真ん中にテーマを書き、そこから多段の枝分かれによってアイデアを二次元に表現する方法です。
 

 

【パテントマップ】

解決したい技術に関連する特許を調べて図式化する方法です。アイデアを出しても他社の特許に抵触しては製品できません。そのため、製品開発・リサーチには特許調査が不可欠です。その調査した特許を図式化することで技術相互の関係がわかり、新たなアイデアを出すことができます。

 

発想法の長所

試行錯誤型が、限られた頭脳が何度も失敗を繰り返しながら答えに到達するのに対して、発想法を用いることで最初から非常に多くのアイデアの中から、ゴールに到達できる確率の高いものを選ぶことができます。図10に発想法の効果のイメージを示します。

図10　発想法のイメージ
 

発想法のポイントは

• 多くの頭脳を使う
• 時間を制限する

ブレイン・ライティングでは5分以内にアイデアを書かなければなりません。

• ノルマ

カードに記入する方法では、一人何枚というノルマがあります。

• ヒントから連想する　

オズボーンのチェックリストやジレットのアルファベット法のように発想の手助けにヒントを使います。

• 分類・整理　

アイデアをまとめて、関係づけることで、あらたなアイデアを導きます。

• 図式化　

言葉の相互の関係を図で表すことで、新たなアイデアを引き出します。

 

TRIZ

TRIZは、旧ソ連海軍の特許審査官ゲンリッヒ・アルトシュラーが、膨大な特許を整理分析した結果から、技術課題を解決する原理を体系化したものです。創造的な活動を天才のひらめきから汎用的な方法論へと変えた方法として注目されました。一方、日本ではこれを使えば誰でも自動的に発明ができるという誤解が生じ、思うような結果が出なかったため、TRIZは使えないという誤解も生まれました。
 

 

このTRIZは40の発明原理がありますが、これを使うにはまず目の前の固有の問題を、TRIZで扱うことのできる一般的な課題に変換し、それを40の発明原理で解決し、その原理を固有の課題に落とし込む必要があります。この思考の上下運動が適切にできなければTRIZ をうまく活用できません。
 

表２ TRIZ40の発明原理

発明原理		発明原理
1	分割	21	高速実行
2	分離	22	災いを転じて福となす レモンをレモネードにする
3	局所的性質	23	フィードバック
4	非対称	24	仲介
5	併合	25	セルフサービス
6	汎用性	26	コピー
7	入れ子	27	高価な長寿命より 安価な短寿命
8	釣り合い (カウンタウェイト)	28	メカニズムの代替 もう一つの知覚
9	先取り反作用	29	空気圧と水圧の利用
10	先取り作用	30	柔軟な殻と薄膜
11	事前保護	31	多孔質材料
12	等ポテンシャル	32	色の変化
13	逆発想	33	均質性
14	曲面	34	排除と再生
15	ダイナミックス	35	パラメータの変更
16	部分的な作用 または過剰な作用	36	相変異
17	もう一つの次元	37	熱膨張
18	機械的振動	38	強い酸化剤
19	周期的作用	39	不活性雰囲気
20	有用作用継続	40	複合材料

 

一方TRIZを使えば、より確実にゴールに近づくことができます。試行錯誤法に対し、発想法が使えば、非常に多くのアイデアでゴールを取り囲むことができます。さらにTRIZはよりゴールに向いたアイデアを集めることができます。このTRIZは、米国IHS社（日本代理店　株式会社アイデア）が開発する『IHS Goldfire』と、Ideation TRIZ(I-TRIZ)（アイディエーション・ジャパン株式会社）の二つがあります。
 

AIの活用

多くのアイデアを出すためにブレインストーミングは他人の頭を借り、アルファベット法は、アルファベット順という強制力を活用しています。大量のアイデア、つまりキーワードを出す作業に人工知能（AI）を活用して、より関連性の高い言葉を数多く出せば、正解により近づくことができます。京都大学の逢沢明氏は、AIを使った連想検索エンジンにより、瞬時にテーマに関連するキーワードを抽出、またキーワードを画面上で自由に移動し、図式化するソフト「アイデア革命」を開発しました。（残念ながら、提供していたソフト会社はなくなり、現在は入手できません。）
 

発想支援ソフトの進化

ゴールに早くたどり着くためには、

• 使えそうな過去の解決策を集める
• できる限り多くのアイデアを集める

この二つがポイントです。そしてこれはコンピューター、つまりAIが得意とするところです。今後AI＋TRIZの機能を持つ発想支援ソフトが進化すれば、このアイデア出しの時間が短縮され、より多くのアイデアから考えることで、より優れた解決策が見つかるようになることが期待されます。
 

図12 AIの活用とTRIZ+AIのイメージージ
 

最後の一歩、セレンディピティ

こうして、考えたアイデアですが、それがズバリ解決策なることは滅多にありません。かなり近いところに来ますが、あと一歩が足りないためゴールにたどり着きません。ここでひらめきが必要になります。つまり、集めたアイデアとゴールまでの最後の一歩をつなぐものがひらめきです。
 

ひらめきの瞬間

このひらめきについて、アメリカの広告業ジェームズ・ヤングは著書「アイデアのつくり方」の中で述べています。その中でアイデアの実際の生産は5つの段階を経由して行われます。

1. データ集め
2. データの咀嚼
3. データの組み合わせ
4. ユーレカ（発見した！）の瞬間
5. アイデアのチェック

 

 

①　データ集め

現状のリサーチと発想法によって、集めたものです。
 

②　データの咀嚼

それぞれの情報を並べたり組合せたりして、自分の中でこれらの情報を多面的に見ます。その過程で部分的なひらめきが訪れたら、どんな突飛なものでも書き留めておきます。
 

③　心の外に放り出す

アイデアの孵化段階です。この時は無意識の中で、自分で組合せの仕事をやるのにまかせます。
 

④　ユーレカ（発見した！）の瞬間（アイデアの誕生）

そして大抵は心身ともにリラックスしている時に、ひらめきが訪れます。
 

⑤　アイデアのチェック

生れたばかりアイデアは、大抵は粗削りな概念です。これを現実世界で役に立つものにするためには、最終的にこのアイデアを具体化し、実際の事業や製品に展開させる作業が必要になります。そして多くの組織やチームで、保守的な人、リスクを嫌う人が生まれたばかりのアイデアの問題点をいくつも指摘して、そのアイデアは葬り去られます。
 

問題が明らかになり、ゴールもわかりました。現状のリサーチも行い、それを解決するアイデアもたくさん集まりました。しかしまだ解決できずに行き詰ってしまいました。そこで一旦その問題から離れます。これが③の心の外に放り出す段階です。
 

そして、ある時ひらめきが訪れます。しかし、その時がいつか誰にも分かりません。明日かもしれないし、十年後かもしれません。そして残念ながら多くの人が、ひらめきが訪れる前にあきらめてしまいます。最後まであきらめずに考え続けた人にのみ、セレンディピティという女神が訪れます。フランスの細菌学者で世界で最初にワクチンを開発したパスツールは「幸運は用意された心のみに宿る」と述べています。
 

革新的なアイデアとは？

しかし閃いたアイデアは、大抵は欠点だらけの不完全なものです。このアイデアを葬り去るのはとてもたやすいことです。多くの組織やチームに必ずいる保守的でリスクを嫌う人が、この生まれたばかりのアイデアの問題点をいくつも指摘して、アイデアを葬り去っていきます。この瞬間にも世界中で数えきれないくらいのアイデアが葬り去られているでしょう。
 

この欠点だらけのアイデアを守り育てることができるのは、アイデアを閃いた人しかいません。この問題について深く考えた人だけが、閃いたアイデアが本当に革新的なことが分かるからです。彼のみが確信を持って「これは素晴らしい方法だ」といえるのです。しかし、アイデアが革新的であればあるほど、欠点も多くあります。このアイデアを具現化するには、その欠点をひとつひとつつぶしていかなければなりません。欠点をなくす方法を考え、疑問な点を実験で確認しなければなりません。
 

それには時間と費用がかかります。時には上層部の理解が得られず、担当者が隠れて開発せざる得ないこともあります。コニカのオートフォーカスカメラは、開発予算が打ち切られる中、昼は通常業務を行い、夜間こっそりと研究を続けて実現したものです。
 

 

このような粘り強さはどこから生まれるのでしょうか。誰もが生まれながら粘り強さを持っているわけではありません。自分の手で小さな成功を積み重ね、それが自信となります。徐々に高いハードルチャレンジし、それを克服することで「できる！」という自信から「○○するんだ！」という強い意志が生まれます。そしてひらめきまでの期間が長ければ長いほど、その方法を実現したいという気持ちが強くなります。
 

アイデアの具現化と設計作業

詳細な要求機能の具現化

アイデアが見つかり、ゴールまでの道筋が分かれば、後は具体的な設計作業に入ります。ここで重要なのが詳細な要求機能の定義です。特に高度な機能を持った製品や複雑なシステムでは必ず必要です。一方大企業でも要求機能を明確にしないで設計することは珍しくありません。かつては欧米製品のキャッチアップをすれば製品開発できました。その後、日本製品が欧米製品を上回っても、開発者が見ていたのは顧客でなく競合でした。改めて要求機能を定義しなくても、競合製品よりも良いスペックの製品を、より早くより安く作ればよかったのでした。
 

今日では、詳細に要求機能をしないと以下のような問題が起きます。

• 要求機能の矛盾
• 全体像が見えない
• 要求機能が干渉
• 正しくテストできない

 

【要求機能が矛盾する】

要求機能が矛盾していると設計に無理が出ます。後日それが原因となり致命的な問題が生じることもあります。あれもこれもと欲張る前に、一度要求機能をリスト化し、要求機能を満足しても論理的、物理的に矛盾しないか確認します。
 

【創造したいものの全体像が分からない】

要求機能を、基本的な上位機能から下位機能へと展開します。こうして要求機能の全体像を明らかになると、創造しようとするものの全体像が分かります。
 

【要求機能が干渉して問題を起こす】

要求機能の干渉とは、複数の要素が相互に影響し合って目的を達成することです。例えば、デジタルカメラにおいて、撮影した画像の品質を高めるために、レンズ、撮像素子、画像処理ソフト単体での性能を上げるとともに、それぞれを組み合わせた状態で最高の画像が得られるようにチューニングします。レンズのひずみを画像処理でカバーし、撮像素子の感度をレンズの明るさでカバーします。こうすることで、レンズ、撮像素子、画像処理ソフトの要求機能は、単体の時だけでなく、組み合わせた状態でも求められます。これが要求機能の干渉です。これは別名「すり合わせ」と呼ばれています。
 

こうすることで、各要素が持っている性能以上の能力を引き出すことができます。一方一つの要素の条件が変わると、他の要素もすべて再度チューニングしなければなりません。レンズ、撮像素子に多くの種類がある場合、その組合せが非常に多くなります。チューニングやテストはすべての組合せに対して行わなければならず、工数は膨大なものになります。
 

その結果、特定の組合せで確認や検討が行われず、大きな問題を起こします。（参考文献2によれば、ハードウェアの失敗の1/4は要求機能の干渉によるものと述べています。）
 

【正しくテストできない】

要求機能がすべて明確になっていれば、それに基づきテストを計画し行うことができます。もし要求機能が明確になっていなければ、どのようにテストを行うかはテスト担当者の勘と経験に頼ることになります。その結果、テストの漏れが発生します。特にソフトウエアでは、ユーザーが設計者の意図しなかった操作を行うことがあります。その結果、予想外の結果が生じ大きな問題が起きます。すべての要求機能をもれなくテストするためには要求機能の明文化は必須です。
 

モジュラー設計とインテグラル設計

要求機能を干渉させずに独立させるのがモジュラー設計です。マサチューセッツ工科大学のスー教授は、「要求機能は干渉するよりも、互いに独立であることが設計として絶対に正しい」と述べています。
 

従来、製品を構成するユニットの性能が不十分な場合は要求機能を干渉させて、各ユニットを組み合わせた状態でチューニングし、より高い性能を引き出します。しかし、各ユニットの性能が上がり、顧客の要求を満たすことができれば各ユニットの要求機能を独立させ、互換性を持たせた方が、大量生産できるためコストが下がります。かつてコンピューターは、メモリー、ハードディスクをCPUと一体で開発しました。しかしメモリーとCPU間の通信、CPUとハードディスクの通信に余裕が出てきたら、標準化しても十分な性能が得られるようになりました。今日ではDDR規格やSCSI規格で互換性が満たされ、どれでも自由に組み合わせできます。
 

QFDとシミュレーション

QFD：品質機能展開
（Quality Function Deployment）とは，顧客のニーズを整理し、技術的にどのようにして顧客の要望する品質を実現するかを明確にする方法です。市場の声を整理した要求品質展開と製品に関する技術的な特性を展開した品質特性展開表，要求品質展開表と品質特性展開表の二元表の品質表などがあります。
 

 

品質機能展開表は，提供する製品の設計段階からの品質保証を目的とした設計アプローチ方法です。
品質を保証するための，現行技術との対応付け（技術展開），故障発生との因果関係（信頼性展開），開発するためのコスト設定（コスト展開）など，展開方法は多岐にわたります。
 

品質機能展開の根幹が品質表です。

1. 顧客の要求する品質(要求品質)を集め階層構造にまとめる
2. 技術的にどのような特性(品質特性)を考慮すべきかまとめる
3. ①と②の組み合わせの中で、競合他社の製品を考慮しながら、重点を置く点を絞込む。
4. 製品の品質をどのように企画するのか(企画品質)設定する。
5. 企画品質を実現するために、どのような仕様に(設計品質)すればよいか、不足している技術は何か明確にする

 

【狩野モデル】

東京理科大学教授　狩野紀昭氏により提唱されたもので、顧客満足度に影響を与える品質要素を分類し、その特徴を記述したモデルです。
 

 

• 魅力的品質要素

充足されれば満足を与えるが、不充足であっても仕方がないとされる品質要素

• 一元的品質要素

充足されれば満足し、不充足であれば不満を引き起こす品質要素。

• 当たり前品質要素

充足されれば当たり前と受け止められが、不充足であれば不満を引き起こす品質要素。

 

参考文献

「ひらめき教室」　松井優征、佐藤オオキ　著　集英社新書
「想像はシステムである」　中尾政之　著　角川oneテーマ
「結果が出る発想法」　逢沢明　著　PHP新書
入門編「原理と概念に見る全体像」　ゲンリック・アルトシュラー　著　日経BP社
「現状打破・創造への道」　狩野紀昭　著　日科技連
 

 

経営コラム　ものづくりの未来と経営

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