一方売上が不足する場合、在庫を増やせば利益を増やせます。なぜ在庫を増やせば利益が増えるのでしょうか。
 

全部原価計算での利益

 
財務会計の原価計算が全部原価計算だからです。全部原価計算では在庫を製造した費用は、その期の原価になりません。

全部原価計算では利益は以下の式で計算します。

売上原価＝期首在庫＋製造原価－期末在庫

営業利益＝売上－売上原価－販管費

従って期末在庫が増えれば売上原価は少なくなります。売上原価が少なくなれば利益が増えます。

具体的な数字で見てみます。表1は、ある企業の1か月の売上と利益です。
　　　　　　　　　　
　　　　　　　　表1　全部原価計算の利益　単位 : 万円　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

表2に示すように材料費、外注費など変動費は減少しました。しかし固定費は変わらないため、製造原価は3,000万円でした。その結果1,100万円の赤字でした。

そこで工場の稼働は維持して前月と同量を生産しました。売れなかった半分は在庫とします。これを表3に示します。

　　　　　　　　　　　表2　売上が半分になった場合　単位 : 万円

　　　　　　　　　　　表3　在庫を増やした場合　単位 : 万円

製造原価は4,000万円ですが、在庫の生産分2,000万円はその月の売上原価になりません。そのため売上原価は2,000万円になり、赤字は100万円に減少しました。

全部原価計算で利益を管理するとこうしたことが起きます。利益を出すように現場に圧力をかけると現場は在庫を増やしてしまいます。

だから全部原価計算でなく直接原価計算の方がよいといわれています。これはどういうことでしょうか。
 

直接原価計算での利益

変動費のみで原価を計算するのが直接原価計算です。直接原価計算では利益は以下の式で計算します。

変動売上原価＝期首在庫＋変動原価(変動費のみ)－期末在庫

営業利益＝売上－変動売上原価－固定原価(固定費)

ここで一般的な変動費と固定費を図1に示します。

図1　製造原価と販管費の変動費と固定費

製造原価の変動費は主に材料費と外注加工費です。他にも、製造経費の一部に変動費がありますが金額はそれほど大きくありません。

販管費の変動費は製品を運ぶ運賃や消耗品などです。本コラムは簡単にするために、変動費は材料費と外注費、固定費は労務費、製造経費、販管費とします。

表2の売上が半分になった例を、直接原価計算と全部原価計算で比較したものを表4に示します。

　　　　　　　表4a　売上が半分になった場合(全部原価計算)　単位 : 万円

　　　　　　　表4b　売上が半分になった場合(直接原価計算)　単位 : 万円

この場合、在庫が増えていないため、全部原価計算と直接原価計算の赤字1,100万円は変わりません。在庫を増やした場合を表5に示します。

　　　　　　　表5a　在庫を増やした場合(全部原価計算)　単位 : 万円

　　　　　　　表5b　在庫を増やした場合(直接原価計算)　単位 : 万円

全部原価計算では在庫が増えたため100万円の赤字になりました。

直接原価計算では在庫を増やしても原価(変動売上原価)は変わらず、1,100万円の赤字も変わりません。

このように、全部原価計算では在庫を増やせば利益は増えます。実際に決算を良くするために期末に在庫を増やすことがあります。しかし、売上が下がっているのに在庫を増やせば、売れない在庫が増えてしまいます。売れない在庫は資金繰りを悪化させます。だから直接原価計算がよいと言われます。

ただし、証券市場、金融機関、税務署など外部に出す財務諸表は全部原価計算で計算しなければなりません。直接原価計算が使えるのは内部管理(管理会計)のみです。

では工場管理のための原価計算は直接原価計算にすべきでしょうか。これは在庫を利益と結びつけることで起きる問題です。

在庫量は利益と関係なく、「需要に応じ、欠品を出さず短納期を実現するための最小限」にすべきです。在庫が多ければ

1. 資金繰りが悪化
2. 在庫管理にコストがかかる
3. 在庫が陳腐化して売れなくなる
4. 設計変更があると修正しなければならない

こうした見えないコストや廃棄ロスが発生します。

一方、原価の視点では「在庫も生産すれば工場の稼働率は上がり原価は下がる」、つまり在庫も生産すれば原価は下がります。そこで管理者は

• 最大在庫量を守り、現場がヒマでもそれ以上は生産させない
• 最大在庫量を守った上で、工場の稼働が最大になるようにする
• 受注不足の場合は、受注を増やすように努力する
• 工場の成果は、利益(売上原価)でなく生産高(製造原価)で評価

このようにします。「売れない在庫をつくらない」のは大原則です。その上で、管理者は受注を増やして工場の稼働が最大になるように努めます。

他にも直接原価計算はメリットがあります。それは全部原価計算には固定費の分配の問題があるからです。
 

固定費を分配しない直接原価計算

全部原価計算は変動費と固定費を合わせて原価を計算します。この固定費には間接部門の人件費や工場の経費があります。これらを各現場に分配してアワーレートを計算します。

しかし、固定費の中で間接部門の費用や製造経費はどの現場にどのくらいかかったのか正確にはわかりません。

また固定費の分配ルールは「これが正しい」というものがありません。しかも固定費の分配の仕方によって原価は変わります。

一方、変動費のみで原価を計算する直接原価計算は固定費の分配はありません。従って固定費を分配しない直接原価計算の方がよいといわれています。

図2に全部原価計算と直接原価計算の原価の構成を示します。

図2　全部原価計算と直接原価計算

この直接原価計算は以下の場合には使いやすい方法です。

• 原価に占める変動費の割合が高い
• 売価が市場価格で決まるため、緻密な原価計算を必要としない

例えば、自動車メーカーは製造原価の約80%が外部からの購入部品(変動費)です。こういった製品であれば、変動費のみの直接原価計算でも問題ありません(実際の自動車メーカーは製造費用も原価に入れていますが。)

一方、直接原価計算を価格決定に使用すると、適正な価格がわかりにくいという問題があります。
 

価格決定の問題　見込み生産と受注生産の違い

見込み生産と受注生産で価格決定の考え方は異なります。
 

見込み生産と受注生産の違い

【見込み生産】
図3に示すように、自社商品を市場に販売する場合、どの商品をどのくらい生産するかは自分達で決めます。一方価格は市場の需要と市場への供給で決まります。原価が高いからと高い価格をつけても、競合が安ければ売れません。

その反面、価格を下げれば、利益は減りますが販売量は増えます。その結果、利益の合計は増えることもあります。

【受注生産】
顧客や取引先からの受注に応じて生産します。受注量は顧客の計画で決まります。価格を下げたからといって受注量は大きく増えません。

図3　見込み生産と受注生産の違い

見込み生産の場合、個々の製品の利益の多寡よりも「受注量×利益」が最大化するように価格を決めます。

受注生産の場合、原価を適切に計算し、高く受注するように顧客と交渉します。

ただし、受注がとても少なく固定費の回収が不足する場合は、価格を下げてでも受注を増やします。ではいくらまで下げてもよいでしょうか。
 

粗利と営業利益

いくらまで下げれば利益があるのか、これは製造業と小売業で異なります。

小売業の場合、販売価格から(仕入)原価を引いたものが売上総利益(粗利益)です。

製品1個の粗利益は

粗利益＝販売価格－仕入原価

ここで

変動費 : 仕入原価
固定費 : 販管費

とすると

限界利益＝売上－変動費　

限界利益＝粗利益　(図4)。

図4　小売業の変動費と固定費の例

図4では

売価 : 1,000円
仕入原価 : 760円
粗利 : 240円
販管費 : 190円
利益 : 50円

毎月の粗利益の合計が販管費を上回れば利益はプラス、下回れば赤字です。粗利益率が高い商品でも販売量が少なければ粗利益の合計は多くありません。

逆に、粗利益率は低くても販売量が多ければ粗利益の合計は多くなります。利益を増やすには、毎月の粗利益の合計を大きくします。

製造業では仕入原価でなく製造原価です。製造原価には、変動費と固定費があります。

製造原価＝変動費(材料費・外注費)＋固定費(製造費用)

粗利益＝受注金額－製造原価

限界利益＝受注金額－変動費

従って限界利益≠粗利益です。これを図5に示します。

図5　製造業の変動費と固定費の例

製造業は製造原価の中にも固定費があります。そのため、粗利益でなく限界利益の合計を管理します。限界利益の合計が固定費を上回れば利益はプラス、下回れば赤字です。

一方、生産量は工場の設備と人員で決まります。受注が多くても急には生産量を増やせません。小売業のように価格を下げて大量に販売するのは困難です。１つ１つの受注で確実に利益を確保しなければなりません。
 

直接原価計算で売価を決めるリスク

直接原価計算の問題は、受注価格と利益の関係が見えにくいことです。先の製品の見積を全部原価計算と直接原価計算で比較したものを図6に示します。

図6　直接原価計算と全部原価計算の見積

a. 全部原価計算では

製造原価 : 760円
販管費 : 190円
目標利益 : 50円
見積金額 : 1,000円

です。50円値引きすれば利益はゼロです。

b. 直接原価計算では
変動費 : 380円
目標限界利益 : 620円
見積金額 : 1,000円

です。実際は販管費の一部にも変動費がありますが、計算を簡単にするためすべて固定費とします。

例えば、920円で受注した場合、限界利益は540円です。利益はまだあるように思えますが実際は、920円は販管費込み原価950円に対し30円マイナスの赤字です。しかし直接原価計算ではわかりません。

受注生産では１件１件の受注で確実に利益が出るようにしなければ利益が確保できません。そこで全部原価計算で製造原価と販管費を明確にします。
 

一方、生産開始に先立って金型や治具などが必要なことがあります。これらは生産に先立って発生するためイニシャル費と呼ばれます。

金型や治具の費用をイニシャル費として一括で支払わず、製造する製品価格に上乗せして払う場合があります。これがイニシャル費の回収です。

このイニシャル費の回収については【原価と見積の疑問】3.イニシャル費の回収はどうすればいいのか？を参照願います。

経営コラム【製造業の原価計算と見積】の記事は下記リンクを参照願います。

 
経営コラム【製造業の値上げ交渉】の記事は下記リンクを参照願います。

中小企業でもできる簡単な原価計算のやり方

 
製造原価、アワーレートを決算書から計算する独自の手法です。中小企業も簡単に個々の製品の原価が計算できます。以下の書籍、セミナーで紹介しています。

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経営コラム　ものづくりの未来と経営

人工知能、フィンテック、5G、技術の進歩は加速しています。また先進国の少子高齢化、格差の拡大と資源争奪など、私たちを取り巻く社会も変化しています。そのような中

ものづくりはどのように変わっていくのでしょうか？

未来の組織や経営は何が求められるのでしょうか？

経営コラム「ものづくりの未来と経営」は、こういった課題に対するヒントになるコラムです。

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経営コラムのバックナンバーはこちらをご参照ください。
 

アワーレート（人）の計算については

【現場で役立つ原価のはなし】アワーレート（人）とは？その1　計算方法

【現場で役立つ原価のはなし】アワーレート（人）とは？その2　人の費用について起きる問題と解決方法

またアワーレート(設備)については

【現場で役立つ原価のはなし】アワーレート（設備）とは？その1　設備の費用・減価償却費

【現場で役立つ原価のはなし】アワーレート（設備）とは？その2　設備の費用で悩むこと

【現場で役立つ原価のはなし】アワーレート（設備）とは？その3　設備のランニングコスト

実際のアワーレートの中で、人や設備の費用など直接費のほかに、間接費も大きな金額を占めています。
この間接費とはどのような費用でしょうか？

1. 間接費とは？

製造原価の内訳

工場で発生する経費の1年間の合計は、決算書の製造原価報告書に示されます。その内訳は以下の通りです。

材料費

• 主要原材料
• 購入品
• 補助材料：直接／間接
• 工場消耗品：間接
• 消耗工具：直接／間接

労務費

• 直接労務費
• 間接労務費

外注費

工場経費

• 電力費：直接／間接
• 減価償却費：直接／間接
• 賃借料
• 地代家賃
• 通信費
• 会議費
• 保険料
• 修繕費：直接／間接
• 旅費交通費
• 荷造包装費
• 工場消耗品費
• 租税公課
• 消耗器具備品
• 教育訓練費
• 諸会費
• 雑費

間接費

ここで「間接」と記載されているものが間接費用です。労務費の間接費は、現場の間接作業者、管理者、および間接部門の労務費です。

この間接費をどのように原価に入れるのかが課題です。なぜなら、原価に占める間接費が増加しているからです。

2. なぜ間接費の分配が必要なのか

原価に占める間接費は増えています。工場によっては加工費の50％が間接費ということもあります。その結果、間接費をどのように原価に組み込むかで原価が大きく変わります。

間接費が増えた理由

顧客・市場の要求が厳しくなっている

品質に対する要求は年々厳しくなり、かつてはリコールにならなかった不良品がリコールや自主回収になっています。そのため、不良品を作らない・出さないために、より高度な品質管理・工程管理や、万が一不良品が流出した場合の迅速な対応のためのトレーサビリティ（製造履歴管理）が求められています。そのため、品質管理・工程管理など管理部門の人員が増加しました。

検査設備・評価設備の増加

より高度な品質管理のためには、検査設備や評価設備の充実が求められることもあります。こうした設備の増加も間接費の増加につながります。

製造環境の改善

わずかな異物混入やより高い精度のため、温度・湿度、空調や異物対策が必要なこともあります。よりレベルの高い空調や温度管理、入室時の異物混入対策なども間接費を増加させます。

他にも様々な要因で間接費が増加します。これを適切に各現場に分配することが必要です。

※注）
本コラムでは、間接費を割り振ることを「分配」と呼びます。
財務会計では割り振ることを「配賦」と呼び、「配賦」も「割り当てる」という意味です。
財務会計には「配賦」のほかに「賦課」という言葉もあり、以下のように使い分けています：

• 配賦：製造原価を計算する際に、間接費を何らかの基準（配賦基準）を用いて振り分けること
• 賦課：製造原価を計算する際に、「何に」「どれだけ」使ったのかがわかる直接費を振り分けること

「直接費は賦課して、間接費は配賦する」という表現をします。
しかし、本書では難しい会計用語を用いず、一般的な「分配」を使用します。

工場で発生する費用はすべて原価

先に挙げた工場の経費の中には、一見原価に思えない費用もあります。しかし、実際に支出された費用です。

それに対して、工場でお金を稼いでいるのは直接部門の作業者と設備だけです。先に挙げた経費はすべて、直接部門の作業者と設備が稼いだ売上で賄っています。つまり、間接作業者や間接部門の人の費用、工場の経費は、直接部門の作業者と設備が支えているのです。

だから原価を計算する際は、間接部門の費用も工場の経費も、適切な金額を原価に入れなければなりません。工場で使ったお金はすべて原価です。だからボールペン1本余分に買っても原価は上がるのです。これはいくら原価が上がるのかも計算できます。

実態は固定費

一方、間接費の多くが固定費です。固定費なので生産量が増えても変わりません。したがって、生産が増えれば製品1個あたりの間接費は減少します。つまり、生産量が変動すると製品1個の原価も変動します。

生産量によって製品1個あたりの間接費が変わるなら、間接費を細かく計算しても意味がないという意見もあります。実際、管理会計では固定費を振り分けず、直接費のみで計算する「直接原価計算」という方法もあります。

問題は、間接費も原価に入れなければ「いくらで売れば利益が出るのか」「適切な売価」が分からないことです。これは部品加工など受注型生産の工場では問題になります。

そこで、受注型生産の工場では条件を決めて間接費も含めた原価を計算します。一方、自社製品を見込み生産する工場では、価格は市場価格で決まる場合も多く、売価を決めるために原価は必要ありません。その場合は、生産量に応じてトータルでの原価と利益を管理します。

では、間接費の分配はどうすればいいのでしょうか？

3. 財務会計の原価計算

大企業は間接費も含めて原価を計算しています。この大企業が行う財務会計に則った正しい原価計算とは、以下の手順で行います。

(1) 経費を部門別に計算

毎月発生した経費を仕訳する際、「どの部門で使った費用か」が明らかな費用は、その部門の費用にします。この部門は以下のように分けられます。

直接部門

直接製品を製造する部門（例：加工、組立、塗装、検査など）
検査は、検査費用が見積に含まれている場合、検査部門もお金を稼いでいるので直接部門。検査費用が見積に含まれていなければ間接部門です。
同様に設計も、設計費用が見積に含まれていれば直接部門、含まれていなければ間接部門です。

間接部門

直接製品を製造しない部門（例：生産管理、品質管理、資材管理、生産技術など）

この時、消耗品費でも、機械加工部門の刃物代など使用部門が明確にわかる費用は、その部門の費用とします。しかし、消耗品費の中でもウェス、ガムテープなど使用部門が不明確な費用は「共通費」です。他にも共通費には保険料、家賃など様々な費用があります。

(2) 共通費を各部門に分配

この共通費は、何らかの分配基準（配賦基準）を用いて各部門に分配します。分配基準には以下のようなものがあります。

• 社員数：人件費や福利厚生費など、人員に比例すると考えられる費用
• 占有面積基準：家賃や保険料、固定資産税など、建物や敷地の使用に比例する費用
• 機械帳簿価格基準：減価償却費や保守料など、機械設備の価値に比例する費用
• 動力使用量基準：電気代や燃料費など、エネルギー使用量に比例する費用

一見論理的に見えますが、実務でやろうとすると頭を抱えます。雑費や租税公課はどうやって分配すればいいでしょうか？水道代や電気代は各部門の消費金額が分かるでしょうか？

また、社員数の場合、短時間勤務のパート社員と正社員を同じ1人と考えてよいでしょうか？他にも嘱託や派遣社員、請負はどうすればよいでしょうか？

実際の現場は教科書よりも複雑です。

(3) 間接部門費用を直接部門に分配

こうして計算した各部門の費用のうち、間接部門は直接お金を稼いでいないため、その費用は直接部門に分配しなければなりません（間接部門配賦）。
ここでまた分配基準が必要です。この分配基準には以下のような例があります。

• 資材管理部門：在庫出庫額
• 資材発注部門：発注伝票数
• 生産管理部門：生産計画数
• 品質管理部門：検査数

これも実務では悩むことが多いのです。

例えば、生産管理部門の費用を生産計画数で分配した場合、図のように加工部門と組立部門のその月の生産計画数が同じ50件であれば、50%ずつ分配されます。しかし加工部門は原材料のみで計画の変更はほとんどないのに対し、組立部門は外注加工が多く、納期遅れのため計画の変更が多発していました。実際は組立部門に多くの生産管理の費用がかかっていました。

このように、間接部門費用を直接部門に分配する基準には悩ましいものがあります。しかも間接部門の費用は大きく、この分配の仕方によって原価が大きく変わってしまいます。

(4) 分配（配賦）方法の種類

しかも分配の方法自体も4種類あります。

1. 直接配賦法
   間接部門費を直接、各直接部門に配賦する方法。計算は単純だが、間接部門同士のサービス提供は考慮しない。
2. 階梯式配賦法
   サービス提供量の多い間接部門から順に配賦する方法。間接部門間の一方通行的なやり取りを考慮できる。
3. 相互配賦法
   間接部門同士の相互サービスも反映する方法。精度は高いが計算はやや複雑。
4. 連続配賦法・連立方程式法
   最も精密な方法で、間接部門間の相互提供を完全に考慮する。大企業やERPシステムで多用。

中小企業の場合、直接配賦法で十分です。なぜなら、そもそも分配基準が前述のように便宜的なもので、現実とは乖離しているからです。

(5) 間接費を製品に分配

こうして直接部門に配賦された間接費を、それぞれの製品の原価を計算する際に分配します。この分配基準には以下のようなものがあります。

• 直接材料費基準：材料費が多い製品ほど間接費を多く配分
• 直接労務費基準：手作業中心の工程では有効
• 製造直接費基準：直接材料費と直接労務費の合計に比例して配分
• 直接作業時間基準：作業時間を基準に配分。小ロット多品種に向く
• 機械稼働時間基準：機械時間が多い製品に多く配分。自動化工場に向く
• 生産量基準：同一製品や類似品の大量生産に有効
• 売上高基準：販売価格や収益性と比例して配分。ただし製造原価の正確性はやや落ちる

実際は直接作業時間基準及び機械稼働時間基準で十分です。こうして計算した間接部門費用の合計と直接費の合計を、その製品の生産数で割れば、1個の製造費用が計算できます。

ただし、これらの計算はその月の結果がわかっているからできる計算です。つまり、財務会計の原価計算は、実際に発生した費用を割り振って個々の製品の原価に落とし込む方法です。従ってその月の費用が確定しないと原価が分かりません。

工場の利益と製品別損益管理を実現

このように計算することで、その月に生産した製品の製造原価が計算されます。これにより、それぞれの製品の利益がいくらだったのか、製品別損益管理ができます。

間接部門の費用も含めた直接部門の費用も計算できます。そこから部門別損益管理も可能です（ただし、それには1つの製品の売上を各直接部門に振り分けなければなりません）。
また、部門別損益管理を間接部門にまで展開したものが、京セラが行っているアメーバ経営です。

4. 財務会計の原価計算の問題

例えば、今まで原価計算の仕組みがない中小企業がこの方法を導入しようとすると、以下のような問題があります。

経費（共通費）の分配

工場の経費（共通費）を各部門に分配する際、分配基準と実際の消費量との関連が弱いものも多く、「これで正しいのか？」という疑問がわきます。

例えば、地代家賃が従業員用の駐車場の賃料の場合、これは各部門の人数で分配すべきでしょうか。しかし、各部門の中で車通勤の比率は一定ではありません。では、車通勤の人数を調べて分配すべきでしょうか？

この分配によって各部門の費用が変わります。例えば、工場の共通費を各部門の占有面積で分配した場合、面積が広い部門は共通費の負担が多くなります。自部門の占有面積を減らせば共通費が減って原価を下げることができます。かといって現場の通路まで狭くすれば原価は下がりますが、作業効率が犠牲になってしまいます。

間接部門費用の分配

より影響が大きいのが間接部門費用の分配です。これらの部門の人件費は高く、分配の仕方によって原価は大きく変動します。

資材管理の費用を在庫出庫額とした場合、組立部門は購入品・外注加工品が多く出庫額も多く成ます。一方加工品は材料だけなので、同じ点数でも出庫額は少なくなります。その結果、同じ労力をかけていても組立部門に資材管理の費用が多く分配されます。

集計に手間がかかる

そもそも月次決算すらできていない中小企業は少なくありません。月次決算を行うには、年払い・半年払いの費用を月割り計算する必要があります。さらに、毎月発生する費用を集計し、そこから間接費の配賦計算を行う必要があります。

大企業ではERPなどの統合システムが自動的に集計しますが、中小企業では高額なERPを導入していないことが多く、経理担当者がExcelで3日がかりで配賦計算をしているケースもあります。

しかも、それだけの労力をかけても「原価が分かる」だけです。しかもその原価は現場から疑問視されることも多い原価です。

部門別損益管理の課題

配賦計算が発展すると部門別損益管理を行う中小企業もあります。しかし、共通費の配賦によって部門の利益額が大きく変わります。

そのため、各部門の長は数字の変動に神経をとがらせます。その結果、社内で利益争奪戦が生まれます。

部門別損益管理とは「利益は社内のコスト削減によって生み出される」という内部管理志向によって生まれたものです。しかし、現実には企業に売上と利益をもたらすのは顧客です。

経営コンサルタントの故・一倉定氏は「企業活動はすべて顧客志向でなければならない」と言いました。社内で数字を操作しても、利益は1円も増えないのです。

5. 原価計算に間接費の分配が必要な理由

固定費を入れない直接原価計算の課題

間接費の多くが固定費です。そのため、売上が増えれば原価に占める間接費は下がり、利益が増えます。売上が減れば間接費は上昇し、利益は減少します。さらに利益は在庫の増減によっても変動します。

財務会計の原価計算は、こういった要因で変動し利益も変わります。そこで、固定費を配賦しない直接原価計算（変動費のみを原価に含める管理会計手法）が生まれました。中には、損益計算書を変動費・固定費に分けて5期分比較したものを出す会計事務所もあります。

ただし、直接原価計算には問題があります。

いくらで売ればいいのかわからない

そもそも、なぜ原価計算が必要なのでしょうか？
原価計算の最大の目的は、適正な受注価格を設定し、利益を確保することです。

受注時には「この案件はいくらで作れるか」を予測し、利益が出る価格で受注する必要があります。生産後は「実際はいくらかかったのか」を把握し、もし想定より高くついたなら、その原因を分析し、改善策を講じます。

この予測と改善のPDCAサイクルを回すことこそ、原価計算の本質です。

もし変動費だけの直接原価計算しか行わなければ、固定費の負担を考慮しないため、受注価格が低すぎて赤字になるリスクが高まります。

儲かったかどうかわからない

固定費も含めた製造原価を算出しなければ、その製品が本当に黒字なのか赤字なのかを正しく判断できません。

例えば、受注量が少なく固定費負担が大きい場合、変動費ベースでは黒字でも、固定費を含めれば赤字ということがあります。現場が「予定通りのコストで作れた」と思っていても、実は会社全体の利益を圧迫しているケースもあるのです。

したがって、間接費の配賦は面倒で不正確な部分があっても、経営判断のために避けて通れない作業と言えます。

まとめ

• 間接費は工場経費や管理部門など、生産に直接関係しない費用
• 品質管理や製造環境の高度化により、間接費の割合が増加
• 間接費の多くは固定費。そのため、生産量によって原価は変動
• 財務会計の原価計算は間接費の分配計算が複雑、しかも根拠が希薄
• 「いくらで作れるか」を予測し、「いくらかかったのか」を把握するため、中小企業も原価の仕組みが必要

このように、原価計算における間接費の分配は「正解のない作業」である反面、それを行わないと価格決定や採算判断ができなくなるというジレンマがあります。

では、どうすればいいのでしょうか？

これについては別のコラムで解説します。

経営コラム【製造業の原価計算と見積】【製造業の値上げ交渉】は下記リンクを参照願います。

中小企業ができる簡単な原価計算手法

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「中小製造業の『原価計算と値上げ交渉への疑問』にすべて答えます！」

「原価計算」と「値上げ交渉」について具体的に解説した本です。
原価計算の基礎から、原材料、人件費の上昇など原価に与える影響がわかります。取引先との値上げ交渉のポイントも解説しています。実務担当者から管理者・経営者に役立つ内容です。

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「この見積価格は正しいのだろうか？」「ランニングコストはどうやって計算するのだろうか？」多くの製造業の経営者や管理者が感じている「現場のお金」の疑問についてわかりやすく書した本です。
切削加工、プレス加工の架空のモデル企業を使って、アワーレートや見積金額を具体的な数字で示しました。難しい会計の理論はないので、会計の苦手な方も抵抗なく読めます。

中小製造業の『製造原価と見積価格への疑問』にすべて答えます！
　　　　　　　　　　　　　日刊工業新聞社

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「中小企業・小規模企業のための個別製造原価の手引書」【基礎編】【実践編】

中小企業が自ら製品の原価を計算する手引書として、専門的な言葉を使わず、できる限り分かりやすく書いた本です。「難しい会計の知識は不要」「原価計算の専任者がいなくても事務や経営者ができる」ことを目指して、
【基礎編】はアワーレートや間接費、販管費の計算など原価計算の基本について書きました。
【実践編】は具体的なモデルを使ってロットの違い、多台持ちなど実務で起きる原価の違いや損失について書きました。

中小企業・小規模企業のための個別製造原価の手引書
　　　　　　　　　　　　　　【基礎編】

中小企業・小規模企業のための個別製造原価の手引書
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アワーレート(設備)の計算には設備のランニングコストも考慮する必要があります。この設備のランニングコストとはどのようなものでしょうか？

1.アワーレート(設備)の計算

設備が稼働したことによる製造費用(加工費)は以下の式で計算します。

製造費用 = アワーレート(設備) × 製造時間

このアワーレート(設備)は以下の式で計算します。

アワーレート(設備) = 設備の年間費用 ロット数

アワーレート間（人）= 人の年間費用合計＋間接製造費用分配 年間操業時間×稼働率

設備の年間費用は

• 設備の購入金額　実際の償却費
• ランニングコスト

この2つです。

例えば

• 実際の償却費　140万円
• ランニングコスト　電気代　18.4万円
• 年間操業時間　2,100時間
• 稼働率　0.8

この場合

アワーレート(設備)= (140+18.4)×10,000 2,100×0.8 　　= 943 ≒ 940 円/時間

940円/時間でした。

2. 設備のランニングコストとは？

設備のランニングコストとは、設備を使用・維持するために継続して、あるいは時々発生する費用です。減価償却費(あるいは実際の償却費)はすでに過去に支払ったお金で、実際にはお金は出ていきません。しかしランニングコストは設備を使用すればするほど発生します。つまり変動費です。ただし電気代などは、定額部分と従量課金部分があるため、固定費の要素もあります。

ランニングコストの例

ランニングコストは大きく分けると以下の3種類です。

• エネルギー費、消耗品など設備が稼働することで消費するもの
• 修繕費のように突発的な故障で発生する費用
• 保守契約や定期点検のように一定期間の間支出が決まっている費用、故障した時の負担を減らすための保険料もこれに含まれる

エネルギー費、消耗品は、設備によって以下のものがあります。

電気代

設備によっては多額の電気代が発生するものがあります。また設備の大きさによって金額が変わります。

ガス代

加熱のために使用する都市ガス・LPG、熱処理炉では表面処理のためにアンモニア、窒素ガスなど、溶接機はシールドガスとして二酸化炭素、アルゴンなど、レーザー加工機の二酸化炭素

水道代

一部の加工機や射出成形機で使用する冷却水、塗装設備などで使用する水、食品機械の洗浄水

消耗品費

潤滑油、グリス、クーラント、プレス加工油など油脂類、洗浄機で使用する洗浄剤、設備の交換用フィルター、ホースなど交換頻度の高いもの。
ワイヤーカット放電加工機のワイヤー、半自動溶接機の溶接ワイヤーなど設備の稼働によって消耗するもの。
工作機械の刃物、研削盤の砥石のように加工に伴い損耗劣化するもの

修繕費

修理は突発的に発生するため、年間の修繕費は読めないことが多いです。しかし設備が老朽化すれば修理の頻度が高くなります。この修繕費については後で説明します。そうなればこれまでの経験から年間の修理費を見込みアワーレート(設備)組み込みます。毎年多額の修繕費がかかるようであれば、更新した方が原価が低くなることもあります。

保守契約料など

高額な設備の場合、保守点検や保守部品、突発的な修理も含めて保守契約に入る場合があります。保守契約に入れば、1年間でそれ以上の費用がかからず予算も立てやすくなります。これも設備のランニングコストと考えます。

このように設備が消費するものには様々なものがあります。この中で設備毎にランニングコストとして計算するものは、1台あたりの年間消費金額が大きいものに限定します。

具体的な金額例

溶接機のCO2ガス

• 溶接時間(アーク放電している時間) 1時間
• ガス消費量　10l/分
• 7kgボンベ　5,000円

の場合、年間188,500円

ワイヤーカット放電加工機

ワイヤーの金額
条件

• ワイヤーの消費量400m/時間
• ワイヤーの単価0.4円/m
• 年間加工時間4,000時間

年間消費金額64万円

プレス加工油

プレス加工油の年間金額
条件

• 時間当たりオイル消費量1.2l/時間
• 年間加工時間2,000時間
• オイル単価=750円/l

年間消費金額1,800,000円

3. ランニングコストか、材料費か？

ランニングコストには、ワイヤーカット放電加工機のワイヤー、半自動溶接機の溶接ワイヤー、工作機械の刃物、研削盤の砥石など消耗品があります。

材料費と考える場合

消耗品には、半自動溶接機の溶接ワイヤーのように加工が進むに従い、溶けて溶接部の一部を構成するものもあります。また工作機械の刃物、研削盤の砥石のように加工が進むに従い摩耗するものもあります。このように製品の加工によって使用量が明確になるものは、材料費の一部と考えることもできます。企業によっては、

• プレス加工油を材料費と考え、見積に入れる
• 刃物代を材料副費として、材料費に含めて計上

することもあります。

材料費と考えるかどうかの判断基準

材料費と考えるかどうかの判断基準

• 材料費と考えるかどうかの判断基準製品の生産量に比例して消費 : 材料費
• 設備の稼働時間に比例して消費 : ランニングコスト

また工作機械の刃物代のように、年間での消費金額が大きい場合、工場の消耗品として一律に分配すると、刃物を使用しない設備も刃物代が分配されるため原価が高くなってしまいます。その場合は、刃物代は機械加工現場の固有の消耗品費とするか、設備のランニングコストに入れます。

この「材料費」か「設備費（ランニングコスト）」かの判断の例を以下に示します。

材料費とする場合

• 消耗品からその金額をマイナス
• 消耗品費を含む間接費の分配金額が減少
• 個々の見積の材料費にその費用を追加

こうすることで適切な工場の経費を計算し、適切に各現場に分配できます。

4. 電気代の計算

この設備のアワーレートの計算では、設備1台の年間の電気代の値が必要です。
これは簡単にはわかりません。前述のように工場全体で一括請求されるからです。
そこで以下の2つの方法があります。

1. 実際の消費電力を測定して、それを元に年間の電気代を推測する
2. 設備の定格から消費電力を仮に計算して、それを電気代とする

個々の設備が毎月の消費電力の積算を表示してくれればよいのですが、現実にはそのような設備は多くはありません。

実測

1は実際に運転している設備の一定期間の消費電力を、積算電力計を使って測定する方法です。ただし消費電力は設備の運転状況によって変わり、設備の運転状況は加工する製品によって変わります。そのため測定値はある製品を加工している時の消費電力です。

定格から推測

2はそれも大変な場合、設備の定格から推測する方法です。
これは以下の方法で行います。

例えばA社のマシニングセンタは以下の仕様でした。
3相200V
定格　12.45kVA

消費電力P(kW)は以下の式で計算します。

P = V(電圧) × I(電流) × √3 × 力率 × 負荷率 (kW)

ここで V × I × √3 = 定格 (kVA)

力率　工作機械0.6～0.95、3相モーター0.8～0.85、ヒーター・白熱灯 1.0
負荷率　運転中のモーターにかかる負荷の割合0.5～0.9

計算例

力率と負荷率が以下の値とします。
力率 0.7
負荷率 0.6
この時の消費電力は

P = 定格 × 力率 ×負荷率 = 12.45 × 0.7 × 0.6 = 5.229 kW

ここから年間消費電力は
操業時間 2200時間　稼働率0.8 より

稼働時間 = 操業時間 × 稼働率 = 2200 × 0.8 = 1760時間

年間消費電力(kWh) = 消費電力 × 稼働時間 = 5.229 × 1760 = 9,200 kWh

1kWh当たりの電気代　20円/kWhとすると年間の電気代は

年間電気代 = 1kWh当たり電気代 × 年間消費電力 = 20 × 9,200 = 184,000円

この設備の年間の電気代は184,000円でした。

検算が重要

これは概算なので、最後にこの方法で計算した電気代の検算をします。

具体的には、こうして計算した電気の使用量の多い設備の電気代を合計し、工場の年間の電気代と比較します。 合計が工場の年間の電気代より高過ぎたり、低過ぎたりする場合は、稼働時間や負荷率が違っている可能性があります。その場合、合計が高すぎた場合、低くなるように結果を調整します。

5. 時々発生する高額な修理費をランニングコストと考えるか？

修理は突発的に発生するため、年間の修繕費は読めません。しかし設備が老朽化すれば修理の頻度が高くなります。常に毎年発生する高額な修繕費はランニングコストと考えるべきでしょうか。

設備が老朽化し、常に修繕費が発生するようであれば、年間の維持費用の一部と考えランニングコストに入れます。一方「突発的・異常なトラブル」はアワーレートに含めません。

修理費の例

詳細を以下の表に示します

例えば、老朽化のため毎年何らかの修理が発生し、その金額は3年で平均年間30万円であれば、この30万円をその設備のランニングコストとします。

突発的な故障

しかし突発的な腰用で多額の死有利費が発生した場合、これをアワーレート(設備)の計算に入れるとアワーレート(設備)が高くなってしまいます

例えば、1.アワーレート(設備)の計算で計算した設備に、ある年は300万円の修理費が発生した場合、これをランニングコストとすると

アワーレート(設備)= (140+18.4+300)×10,000 2,100×0.8 　　= 2,729 ≒ 2,730 円/時間

940 → 2,730 1,790円/時間　増加します。

しかしこの修理はその年だけ発生した突発的な修理であれば、アワーレート(設備)の計算に入れずに940円/時間とした方が適切な原価になります。そこでこの修理費300万円はアワーレート(設備)の計算に入れず、工場経費の修繕費からも300万円をマイナスします。

このように例年は発生しない突発的な費用は、正常な原価と考えず、原価計算では特別損失のように考えます。ただし財務会計上は、修繕費として工場の原価に含まれます。この点は、財務会計と異なる点です。

6. まとめ

本コラムの内容を以下にまとめました

• 設備のアワーレートは、年間の総費用を稼働時間で割って算出します。
• 設備のランニングコストは、電気代や消耗品など、使用によって発生する変動費用です。
• 消耗品は、生産量に比例すれば材料費、稼働時間に比例すればランニングコストと判断します。
• 工場全体の請求から個々の電気代を求めるには、実測するか、設備の定格から推測します。
• 定期的な修繕費はアワーレートに含めますが、突発的な高額修理費は除外します。

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しかし顧客はなかなか値上げを受け入れてくれません。この値上げ交渉に必要なポイントについて「中小企業の原価計算と見積　値上げ交渉のポイント1 顧客の弱点とは？」で、B to Bで必要な価格以外の要因や顧客の課題、それらをうまく使って値上げ交渉を進めるポイントについて説明しました。
 

一方、中小の下請事業者が低い価格を強要される問題は、国も問題視していて法律の他、国もいろいろな情報を提供しています。

法律(下請法)は伝家の宝刀なので簡単には抜けませんが、こういった情報を知っていれば顧客の担当者にプレッシャーをかけることはできます。

図1　下請けからの提案を受け入れてもらうためには

では、国の支援策にはどんなものがあり、どんな使い方ができるのか、国の支援策を武器にする方法を説明します。
 

国の支援策

下請法

下請代金支払遅延等防止法(通称　下請法)は、下請け業者が「支払の遅延」や「代金の引き下げ」といった不利益を被った場合、禁止行為や罰則が定められています。
 

中小企業・小規模事業者のための価格交渉ノウハウ・ハンドブック(以降、価格交渉ハンドブック)

価格交渉事例集です。
法令違反となる取引行為や親事業者とうまく交渉するための価格交渉ノウハウ等を記載したハンドブックと価格交渉の事例集です。

図2　価格交渉

下請適正取引等の推進のためのガイドライン

下請事業者と親事業者との間で、適正な下請取引が行われるように国が策定したガイドラインです。望ましい取引事例(ベストプラクティス)や、下請代金法等で問題となり得る取引事例等が具体的に記載してあります。
 

下請法のポイント

図3　下請法の仕組み

親事業者の義務

下請取引の公正化及び下請事業者の利益保護のため，親事業者には次の4つの義務があります。
 

1.書面の交付義務
発注の際は，直ちに書面を交付する、その書面には納入場所、金額、支払期日などを明記すること。

2.支払期日を定める義務
下請代金の支払期日は、物品を受領後60日以内に定めること。

3.書類の作成・保存義務
下請取引の内容を記載した書類を作成し，2年間保存すること。

4.遅延利息の支払義務
支払が遅延した場合は日数に応じ未払金額に年率14.6%を乗じた額の遅延利息を支払うこと。
 

親事業者の禁止行為

次の11項目の禁止事項が親事業者に課せられます。下請事業者の了解を得ていても，これらの規定に触れれば下請法違反になります。
 

1.受領拒否
下請事業者に責任がないのに、注文した物品の受領を拒むこと。

2.下請代金の支払遅延
物品の定められた支払期日まで(受領後60日以内のこと)に支払わないこと。

3.下請代金の減額
発注時に決定した下請代金を「下請事業者の責に帰すべき理由」がないにもかかわらず発注後に減額すること。

4.返品
下請事業者に責任がある場合，受領後速やかに不良品を返品するのは問題ない。しかし，それ以外でも受領後に返品すること。

5.買いたたき
類似品等の価格又は市価に比べて著しく低い下請代金を不当に定めること。

6.購入・利用強制
親事業者が指定する製品や原材料を強制的に購入させたり、サービスを強制的に利用させること。

7.報復措置
下請事業者が親事業者の不公正な行為を公正取引委員会又は中小企業庁に知らせたことを理由として、その下請事業者に対して，取引数量の削減・取引停止等の不利益な取扱いをすること。

8.有償支給原材料等の対価の早期決済
有償で支給した原材料等の対価を，その原材料等を使用した製品の下請代金の支払期日より早い時期に支払わせたり、下請代金から相殺すること。

9.割引困難な手形の交付
一般の金融機関で割引を受けることが困難な手形で支払うこと。

10.不当な経済上の利益の提供要請
下請事業者に金銭，役務その他の経済上の利益を提供させること。(例　受注内容にない検品など)

11.不当な給付内容の変更及び不当なやり直し
下請事業者に責任がないのに，費用を負担せずに発注の取消、若しくは発注内容の変更を行い、又は受領後にやり直しをさせること。
 

国の対応

公正取引委員会や中小企業庁は、下請取引が公正に行われているか、親事業者、下請事業者に対して書面調査を行っています。中小企業庁から定期的に送られてくるアンケートがそうです。このアンケートに問題事例を報告すると、中小企業庁からヒアリングがある場合があります。また必要があれば、取引記録の調査や立入検査も行っています。
 

下請法で禁止されている行為をしていると判断された場合、

• 禁止行為の取りやめ
• 原状回復
• 再発防止措置

などを求める勧告を受けます。勧告を受けた親事業者は「改善報告書」を提出しなければなりません。
 

勧告に従わなかった場合は、独占禁止法に基づく「排除措置命令」や「課徴金納付命令」が出されます。

勧告を受けると、勧告の内容に従うかどうかに関わらず、企業名、違反内容、勧告内容が公表され、下請法に違反したことが広く世間に知られることになります。

違反事例を公開している公正取引委員会のホームページがあります。ぜひ参考にしてください。
公正取引委員会違反事例
 

中小企業庁に違反事例を報告すると、自社が報告したことがばれるのではないか

中小企業庁によれば、違反事例の報告があったからといって、すぐに取引記録の調査や立入検査は行わないそうです。こういった報告事例が何件もある企業は、時期を見て取引記録の調査や立入検査を行うそうです。従ってどの下請事業者が報告したか、親事業者にはわからないので報復を受ける可能性は低いです。
 

親事業者のダメージは？

自社の資材調達部門が公正取引委員会の立入検査を受け、下請法違反の指摘を受けて、ホームページで公表されることは、親事業者にとってとても恥ずべきことです。親事業者の経営者から購買部門の部門長が責を受けたり、人事評価に影響が出る可能性もあります。従って彼らに購買部門にとってダメージは小さくありません。(下請法違反を推奨しているような経営者がいれば別ですが。)
 

中小企業、小規模事業者のための価格交渉ハンドブック

法令違反となる取引行為や親事業者とうまく交渉するための価格交渉ノウハウなどを記載したものです。中小企業・小規模事業者が取引条件を改善するための参考となるために作成されました。

下請法にある11項目の禁止行為をより具体的に記載してあります。
 

例　合理的な説明のない価格低減要請

発注者が、自社の予算単価・価格のみを基準として、通常支払われる対価に比べ著しく低い取引価格を不当に定めることは下請法違反になります。 

例　(抜粋)

• 不況時や為替変動時に、協力依頼として大幅な価格低減を要求
• 品質が異なる安価な海外製品を引き合いに出して、取引価格引き下げを要求
• 発注者は改善等の協力が全くないのに、受注者の努力によるコスト削減効果を一方的に取引対価へ反映させる

例　原材料価格、エネルギーコスト、労務費などの上昇の取引価格への反映

原材料価格、エネルギーコスト、労務費などの上昇や、環境や安全面での規制対応に伴うコスト増であるにもかかわらず、不当に従来の取引価格で納入させた場合、下請法や独占禁止法に違反するおそれがあります。
 

例　(抜粋)

• 自社の企業努力では吸収しきれないコスト増分の転嫁を発注者に求めたにもかかわらず、取引価格が据え置かれている

例　大量発注を前提とした単価設定

大量発注を前提とした見積りに基づいて取引単価を設定したにもかかわらず、見積り時よりも少ない数量を見積り時の予定単価で発注することは、下請法や独占禁止法に違反するおそれがあります。
 

例　合理的な理由のない指値発注

合理的な説明をせずに、通常支払われる対価に比べ著しく低い取引価格を不当に定めることは、下請法や独占禁止法に違反するおそれがあります。
 

例　発注者が負担すべきコストの受注者負担

発注者の都合で取引条件が変更され、それに伴いコストの増加が生じたにもかかわらず、受注者にそのコストを不当に負担させることは、下請法や独占禁止法に違反するおそれがあります。
 

例　(抜粋)

• 発注者の都合により、一括納品から分割納品へ変更し、製品の運賃負担が増したにもかかわらず、従来と同様の下請代金

例　事後的な仕様変更・工程追加に要する費用の受注者負担

発注者が、自己の都合で発注内容を変更したにもかかわらず、当該発注内容の変更のために受注者が要した費用を全額負担しないなど、受注者の利益を不当に害することは、下請法や独占禁止法に違反するおそれが
 

価格交渉3つのポイント

そこで中小企業が望ましい取引を行うための価格交渉のノウハウとして、以下の3つのポイントを記載されています。
 

価格根拠を上手に伝える

コストに関する客観的なデータを提示します。

原材料価格、エネルギーコスト、労務費などの値上がりに伴うコストの上昇分を価格に転嫁し、合理的な製品価格を設定します。
品質や返品の対応などの条件を加味し、品質に応じた対価を保証されるようにします。
 

取引条件に関するルールを決める

不利な条件下で取引が行われないよう、取引条件に関するルールを策定し、価格設定方法などについて発注者側と合意を取っておきます。
 

• 原材料価格、エネルギーコスト、労務費などの値上がりに伴うコストの上昇分を価格に転嫁し、合理的な製品価格を設定する
• 不況時や為替変動時において、一時的に引き下げた取引価格を元の価格に戻す
• 見積価格の前提となる発注数量を明確にし、発注数量が一定水準以上変動した場合は、単価を再設定する旨を見積書に記載する
• 製品の運送経費について、発着地・納入頻度（回数）などを明確に提示した上で、発注者が負担する輸送料率をあらかじめ見積書に記載する

取り決めたルールや交渉経緯を書面に残す

取引条件に関するルールを発注者と取り決めた際には、　その「日時」「場所」「担当者（自社・取引先双方）」「方法（対面・電話など）」を書面（議事録など）に記載します。
 

以上、中小企業、小規模事業者のための価格交渉ハンドブックより抜粋しました。

この「中小企業、小規模事業者のための価格交渉ハンドブック」は、下請事業者が事前に交渉場面で言われることを理解し対応策を立てるために作成されました。経営コラム「中小企業の原価計算と見積　値上げ交渉のポイント1 顧客の弱点とは？」でも述べたように、交渉を有利に進めるために事前のリハーサルは重要です。こういったハンドブックを活用して交渉のリハーサルを行うことをお勧めします。
 

下請適正取引等の推進のためのガイドライン

以下の19の分野について、それぞれ具体的なガイドライン(pdf)が無料で公開されています。

表　ガイドラインの19分野


 

以下にガイドラインの一部から紹介します。
 

自動車産業適正取引ガイドライン

問題となる事例～自動車産業～

原材料価格、エネルギーコスト、労務費等の価格転嫁

原材料価格、エネルギーコスト（燃料費、電気料金）、労務費等の値上がりや、環境保護等のための規制強化に伴うコスト増が取引先から認められず、従来の価格の納入を要求される事例を紹介します。
 

下請事業者は、電気・ガス料金の上昇が企業努力で吸収できる範囲を超えたので、その上昇分値上げしたいと発注先に求めても「自社の納入先が転嫁を認めない」、「前例がない」、「他社からはそのような相談がない」、「1社を認めると他も認めなければならない」、「値上げ分は定期コストダウンと相殺する」などの理由を挙げて価格を据え置かれてしまいました。
 

これに対しガイドラインでは、望ましい取引慣行として、

• 原材料価格、エネルギーコスト（燃料費、電気料金）、労務費等の値上がりや、環境保護等のための規制の強化に伴うコスト増のため、今後の価格の動向も踏まえて、明確な算出根拠を基に、製品単価は合理的に設定することが望ましい
• 算定方法は、双方が十分に協議を行い、あらかじめ合意するのが望ましい
• 合意がない項目は、外的要因によるコスト増加が「経営努力の範囲内で対応可能なものであるか慎重に検討し」、経営努力を超えるものは、適切に転嫁できるように発注先、受注先で十分に協議を行うことが望ましい

などの対応が提示されています。
 

一方的な原価低減率の提示

「○年後までに製品コスト○％減」という自動車メーカーとの協議を経て定めた自己の目標を循に、発注先の一次部材メーカー(ティア1)は、半年毎に加工費の○％の原価低減を要求し、受注先の下請事業者と十分な協議をすることなく、一方的に発注価格を決定しました。
(現実には発注価格の決定は、双方の合意の元にされていますが、この価格でなければ転注するといわれ、受け入れざるえない状況なってしまうため、ガイドラインに抵触したと言い難いのですが。)
 

上記の望ましい取引慣行として、以下が提示されています。

• 発注価格は、品質や返品の対応などの条件を加味し、発注先、受注先が十分に協議を行い、合理的な価格を設定することが望ましい

他にも様々な問題事例と国の考える望ましい姿が示されているため、自動車部品以外の企業も一読することをお勧めします。
 

食品製造業・小売業の適正取引推進ガイドライン

食品製造業や小売業には、小規模な事業者も多く、その多くは地域での商品の提供や雇用を担っています。一方、長年の取引慣行という理由で、法令違反のおそれのある取引を行っている例もあり、ガイドラインは、日配品で日持ちがせず、特売の対象になりやすい豆腐・油揚製造業を対象に実態調査を行いました。
それを元に問題となる取引事例と望ましい取引慣行をガイドラインにまとめました。
 

問題となり得る事例～豆腐・油揚製造業～

包材（フィルム等）の費用負担

小売業者側が数か月先までの分のＰＢ商品の製造を委託し、これを踏まえて製造業者が発注を受けた数量分の包装フィルムを一括で購入したものの、当該ＰＢ商品の販売不振により小売業者から突然発注の一部取消しを告げられました。残存分のフィルムについては再利用の見込みもないため、製造業者から小売業者に対してフィルムの購入に要した費用を含む製造業者が要した費用の負担を求めましたが、受け入れてもらえませんでした。

委託事業者が受託事業者に対して、受託事業者の責めに帰すべき理由がないのに、受託事業者が要した費用を負担することなく発注を取り消すことは、下請法第４条第２項第４号
の「不当な給付内容の変更及び不当なやり直し」に該当するおそれがあります。
 

上記の望ましい取引慣行として、以下が提示されています。

• 小売業者が、使用予定の包材（フィルム等）の一括調達を含む発注を行っていたのであれば、当該包材の費用は、製造業者が印刷業者等へ発注又は購入を行った時点で速やかに製造業者へ一括して支払われることが望ましい

原材料価格や労務費の上昇時の取引価格改定

問題となり得る事例には以下のようなものがあります。

• 平均価格の数十％以上もの大幅な原材料価格高騰に当たり、資料を基に値上げ要請をしたが、販売価格を一方的に据え置かれた
• 小売業者の要望により、商品の仕様において割安な輸入品から国産品に原材料が変更になったものの、価格は一方的に据え置かれた
• 急な発注量の増加に対応するため深夜操業を余儀なくされ、コストが上昇したが、それが適切に反映されない価格を一方的に押しつけられた

ガイドラインを武器として活用

このように下請適正取引等の推進のためのガイドラインは、それぞれの業界において、問題となる取引事例や望ましい取引慣行などが具体的に書かれています。
発注する側、受注する側のいずれも自社の業界の下請適正取引等の推進のためのガイドラインを読んでおくことをお勧めします。
 

実際はガイドラインに違反したからといって下請法のように強制的な指導や勧告があるわけではありませんが、顧客との交渉の場面でガイドラインに違反していることをやんわりと指摘して、交渉を有利に持っていく道具にはなります。
 

多くの場合、値上げを認めず、一層のコストダウンを強要するのは、取引先の方針以外に取引先の担当者の資質によるものが大きいからです。彼らにとって低い価格で発注できれば自分の成績になる反面、自分が起因となって下請法違反で会社が立ち入り検査を受ける事態になれば大きなダメージを受けます。実際の交渉場面では、これまでの事例にあるような好ましくないケースがあるかもしれません。

下請事業者は、こういったガイドラインやハンドブックを勉強しておけば、交渉場面でこれは「好ましくないケース」に該当し下請法に違反する可能性があることをやんわりと指摘することで、交渉を有利にできる可能性があります。
 

一方、ガイドラインでも指摘しているように、原材料や人件費の上昇を取引価格に転嫁するためには、具体的にどれだけ上昇したのか、金額で示す必要があります。

そのためには個別原価の仕組みが不可欠です。
 

こういった製造業の値上げ金額の計算と値上げ交渉のポイントについては下記リンクを参照願います。

他にも製造業の原価計算の考え方と見積、損失の見える化については下記リンクを参照願います。

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従って企業が存続するためには値上げは不可欠です。

しかし値上げを要請しても顧客は値上げをなかなか受け入れてくれません。
 

どうすれば値上げ交渉がうまくいくのでしょうか？

値上げ交渉に必要なポイントについて説明します。
 

顧客の窓口(購買部)の問題

値上げ交渉をする相手は、多くの場合顧客の購買担当です。彼らは、工場が使用する原材料や部品を適切なQCD(品質、価格、納期)で購入するのが仕事です。
 

仕様の決定権がない

ところが購入するものの仕様を決めるのは彼らではないことも多いです。設計など技術が決めます。そのため購買担当が品質について細かく関与できない、その結果、調達する部品の仕様や作り方もよくわからないことがあります。

本来はより良いものを適正な価格で購入しようとすれば、仕様まで踏み込んで議論しなければなりません。なぜなら仕様が変われば価格も大きく変わるからです。
 

そしてどうしても価格を下げたければ仕様を見直す必要がありますが、購買の担当者は仕様に関し決定権がないため、仕様の見直しはその都度技術部門にお伺いを立てなければなりません。

その結果、彼らが重視するのは価格と納期(あるいは供給能力)です。その結果、どうしても相見積をとってできるだけ価格を下げようとします。
 

適正価格に対する誤解

相見積をとれば一番低い価格がわかり、それが適正価格という誤解があります。
 

しかし製造業は固定費の比率の高い業種です。例えばその顧客の下請け(以降、協力会社と呼びます。)のグループをサプライチェーンと呼び、そのサプライチェーン内で閑散期にある企業は工場の稼働率を上げるために赤字でも受注します。そのサプライチェーンの中で、時期によりそれぞれ別の会社が閑散期に入り、赤字受注をすれば、実績価格は赤字価格ばかりになります。あるいはそのサプライチェーンに新たな企業が参入する場合、とにかく取引をしたいので通常よりも低い価格を提示することがあります。

図1　繁忙状況により変わる受注金額

顧客は過去に実績があるのだからできるはずと考えますが、その実績価格が本当に利益を含んだ価格なのか、赤字受注価格なのか、そこまでは顧客はわかりません。
 

コストテーブルを基準とする問題

購買担当は見積が適正かどうか、見積査定を行います。現場の経験が豊富な購買担当者は図面を見ればおよその価格を推定できます。

しかし現場経験のない購買担当者は図面を見ても、どのように工程で製造されるのかわからず、価格は想像できません。そこでその部品の大きさ、重量などの特徴と過去の実績価格と相関があれば、大きさや重量から見積価格を計算することができます。これがコストテーブルです。

図2　コストテーブルが合わない範囲の例

コストテーブルのパラメーターには、長さや面積、体積、重量、部品点数など様々なものがあります。顧客の中にはこのコストテーブルを重視し、適切にコストテーブルを作成すれば確実に見積査定はできると考える人もいます。
 

コストテーブルは代替特性

しかしコストテーブルは、あくまでその部品や製品の代表特性から価格を推定するツールです。代表特性と価格との相関がなくなる場合は、適正な価格はわかりません。

例えば鋳物は重量(kg単価)がコストテーブルとしてよく使われます。しかし大型で薄肉の鋳物は、手間がかかる割に重量が少ないため、kg単価で計算すれば価格が合わなくなります。(私も前職で非常に薄肉の鋳物を設計したことがありますが、値段が合わないと協力会社の人から泣かれました。)
 

メンテナンスの問題

また実績価格は年々変化します。加工方法や加工機械も進歩します。そのためコストテーブルは常にメンテナンスが必要です。しかしできるだけ正確な良いものを作ろうと担当者が頑張ってつくったコストテーブルほど、内容が複雑でメンテナンスに手間がかかり、担当者が移動すると誰も引き継げず、形骸化します。
 

また実績価格が曲者で、前述のように閑散期のため仕方なく赤字で受注した場合、他の利益の高い製品と抱き合わせで受注するので赤字で受注した場合があれば、実績価格は赤字価格が並んでしまいます。
 

自動見積の誤解

一方、この見積査定に時間がかかるため、これを人工知能(AI)で行う動きがあります。生産財メーカーのミスミは3Dデータを送れば、AIが自動的に見積を行い、無料で金額を教えてくれるサービス「メビー」を提供しています。

これによりある部品の価格は、形状が決まれば必然的に決まると考える人が増えるかもしれません。
 

会社が違えば原価は変わる

実際は同じ形状の部品でも、工場によって加工物のセットの仕方、刃物の選定で原価は違います。加工時間も異なり同じ価格にはなりません。
 

ただし多品種少量生産や単品生産では、へたをすると加工時間より見積時間の方が長くなってしまうため、多少甘めの見積でも短時間に計算できれば、その方が経済的にもメリットがあります。ミスミは元々金型部品など多品種少量生産や単品部品の製造から始まったため、そのような考え方になったと思われます。

(前職で治具を設計した時も、1個だけ作るのであれば、わざわざ図面を書いて発注するよりも、ミスミの標準部品を使用した方が安かった経験があります。ただし量産する製品は施策の際はミスミを使用しても、利用さんに入るとすべて見積を取りなおしていました。)
 

従って、多品種少量生産や単品生産では、「メビー」の価格参考になりますが、量産部品の場合は個別に見積を取った方がより低い価格になると思います。
 

大企業の中小企業経営に対する理解不足

現在、中小企業も損失や環境マネジメントシステムの管理や気密情報管理など様々な間接業務があり、製造以外の人員が増えています。これは製造間接費や販管費が増加しています。しかし顧客の見積査定の販管費や利益が低く、中小企業の経営の実態と合わないという問題があります。

図3　中小企業の販管費と利益

私がこれまで多くの中小企業の決算を見たところ、製造業の販管費は製造原価に対して15～30%でした。つまり製造原価が1,000円の場合、販管費として150～300円を乗せなければ赤字になってしまいます。
 

また中小企業は売上規模が低いため、必要な利益を確保しようとすれば、利益率も高めになります。例えば、売上高2億円の場合、利益率10%でも営業利益2,000万円、そこから借入金の利息など営業外費用を引いて経常利益が1,500万円だったとします。そこから法人税を引いた残りの金額から、借入金の返済を行います。そう考えれば10%の利益率は決して高すぎないことがわかります。
 

対して顧客が大企業の場合、顧客の利益率はそこまで高くないことがあります。そうなると協力会社が製造原価に必要な販管費や利益を加えた場合、その見積は販管費や利益が多すぎるということになってしまいます。
 

実は顧客は正しい原価がわかっていない

またこういった誤解の原因のひとつに顧客の大企業が、原価を工場の製造原価しか見ていない場合もあります。顧客が事業部制をとっていて、事業部間、工場間で内製加工部品を取引する場合、そこには販管費(この場合本社経費)を入れません。ですから工場原価1,000円の部品は1,000円でできると購買担当は考えてしまいます。
 

しかし本社費用が40%発生していれば、1,000円の部品を社外に販売する場合は、1,400円にする必要があります。そして協力会社から購入する価格は、自社でいえば本社費用を含んだ1,400円なのです。

図4　事業部内取引と外販の違い

見積を作文せざるを得ない

こうした条件があるため、協力会社が取引先に出す見積は、本当の販管費や利益が書けません。しかし顧客の要求する販管費や利益では赤字になってしまうため、製造原価を作文(水増し)せざるを得ません。

図5　見積書と実際の製造原価

これが価格交渉やコストダウンの打ち合わせで本当の工程、製造時間が言えない原因になります。
 

本来は「いくら販管費が必要なのか」、「いくら利益を取るのか確保するのか」は、協力会社の経営の問題です。購買担当はそこには踏み込まず、製造工程についてはオープンに話し合い「いかに少ない時間で製造できるか」そこに両者が協力すべきだと思うのですが。
 

コストダウンの誤解

最初は製造に時間がかかっていても経験を重ねるにつれて製造時間が短縮される現象を「経験曲線」と呼ばれます。量産メーカーによっては、最初は赤字でも生産を継続する間にコストが下がり利益が出るようになります。

図6　経験曲線

例えばソニーが初めてトランジスタラジオを販売したとき、トランジスタを量産するメーカーはまだなく、ソニー自らトランジスタを量産しました。当初の歩留まりは非常に悪かったのですが、歩留まりが3%(100個中97個が不良)になったとき、社長の井深大氏は量産にGOサインを出しました。3%まで上がれば、後はどんどん良くできると直感したからです。
 

つまり新しい工法、製造プロセスは経験曲線が働き、製造している間にコストが下がります。多くのメーカーが協力会社に対し、定期的な値下げを要求するのは、生産している間に経験曲線、あるいは改善により製造時間を短縮し、コストダウンを図ることを要求しているからです。
 

しかしこれまでと同じ作り方の部品の場合、これまでさんざん改善を行ってきたため、改善できる余地はあまりありません。つまり定期的な値下げを要求された場合、改善によるコストダウンでなく、実質的な値下げになってしまいます。

こういった背景の中、顧客に対し値上げ交渉を行うのは容易ではありません。
 

価格交渉のポイント

値上げ幅の決定

まず計画を立てます。
重要なのは、これまでに上昇した価格分だけでよいのか、今回値上げした後、次回の値上げ交渉がいつになるかです。

それが1年後であれば、今後1年間の原材料価格の上昇分を見込んで値上げしなければ、これから原材料価格が上昇するとまた利益が減ってしまいます。

図7　値上げ金額の決定

また原材料価格の上昇や製造費用が上昇すれば、販管費も比例して高くなります。ただし製造原価が上昇したため販管費も高くなるということは顧客からはなかなか理解が得られません。その場合販管費の上昇分製造原価を水増しするか、今回は実際に増加した分のみ価格を改定し、販管費の増加分は断念するか、この方針も必要です。

図8　販管費の値上げの問題

対象製品の決定

また値上げする対象製品を選定します。値上げすると場合によっては顧客はほかの協力会社に転注するリスクがあります。転注された結果、売上が大きく下がれば経営に大きなダメージを与えます。

表　値上げする製品の選定

 

この表からA3製品は赤字額が大きく、限界利益の合計は少ないため、値上げした結果失注しても経営のインパクトは少ないため、A3製品を優先して値上げします。
また顧客によっても対応が変わります。そういった点を考えて、最初にどの顧客のどの製品から値上げするのか、その顧客の製品はどれだけ値上げするのか、計画を立てます。
 

値上げのステップ

値上げは顧客にとっても大きな影響があるため、いきなり文書を提出したりせず、最初は顧客の担当者に何度か口頭で伝えます。その上で値上げの根拠と金額を明記した文書をつくり渡します。顧客の中でも値上げについては様々な人が関係するため、いちいち担当者が説明しなくてよいように文書を渡します。また回答については期限を切ってお願いします。
 

1. 口頭で意思を伝える
2. 値上げの文章を作成
3. 回答期限を切って渡す
4. 回答を求める

競合の情報収集

顧客は自社の値上げを受け入れない場合、他にどんな選択肢があるのか、競合の情報を収集します。競合は値上げをするのか、そもそも競合の価格は安いのか、品質や供給能力に問題はないのか、情報を収集し、転注のリスクを調べます。
 

一般的に品質、コスト、納期(供給能力)のいずれも競合よりも上回っている企業は多くありません。価格が安くても品質に問題があったり、供給能力に問題があったりします。したがって顧客はコストを優先して品質に問題がある企業に発注するか、品質を重視してコストが少し高い企業に発注するか悩むことになります。

図9　競合の情報

実際は品質で大きな問題が起きれば、部品が少しぐらい安くその結果増えた利益は、品質問題に対策する費用で吹き飛んでしまいます。自動車では品質問題が原因でリコールになればさらに多額の費用が掛かります。
 

転注も含めて変更は大変

多くの製品は開発から発売に至るまでに、多くの試験やチェックを行います。そして試験結果を社内で協議し、販売しても大丈夫か審査します。これを設計審査(DR デザインレビュー)と呼びます。機能的に重要な部品は、製造メーカーや材質を変更した場合、品質に問題ないか評価を行います。場合によっては、再度設計審査DR)を行うこともあります。

注) DR(design Review) 設計審査
開発の各段階で設計結果が設計要求を満足していることを確認し、次の段階に進めるかを審査すること
 

あるいは半導体製造装置では、最初に審査。承認した仕様から許可なく変更してはならないという要求(Copy Exactly)というものもあります。そうなると転注や変更そのものが許可されない場合もあります。

図10　商品企画から量産までのプロセスの例

このように顧客の立場で考えれば、転注は非常に手間のかかる作業です。しかも転注すれば品質不良のリスクもあります。そのような背景があれば、値上げの原因は原材料価格の上昇など不可避なもので、値上げ幅も許容できれば値上げを認める可能性があります。
 

価格交渉のポイント1　リハーサル

価格交渉を行う人が百戦錬磨の交渉の経験があればこれは必要ありません。

そうでなければ価格交渉本番の前に自社でリハーサルをすることはとても効果があります。
 

交渉では、価格について妥当性を議論し、双方が満足する解決策を見つけることです。顧客は価格の妥当性に対し様々な質問をします。そして価格を下げるように説得します。それに対し、こちらはその都度合理的な理由を挙げなければなりません。

交渉に慣れていない場合、まず相手の意見や質問を正しく理解し、それに対し適切な反論を考えて、それから説明しなければなりません。しかしとっさに反論が浮かばなければ相手に押し切られてしまいます。
 

そこで事前に社内でリハーサルを行い、自社の社員に顧客の役になってもらい、顧客になりきって様々な要求や質問をしてもらいます。

そうすれば本番では落ち着いて反論できます。交渉で顧客が出すと思われる質問や説得はあらかじめリストアップします。それを相手役の人に顧客になりきって説得してもらいます。
 

表　過去に価格交渉で出た説得

この方法の良い点は、リストにないことを交渉本番で言われた場合、会社に戻ってからリストに付け加えることができる点です。これを継続すれば、顧客から初めて言われることがなくなります。あらゆる説得が事前にリハーサル済みとなるため、本番では冷静に説明することができます。交渉が不慣れな社員でも、リハーサルを行うことで優秀な交渉担当者と同等の働きができるようになります。
 

価格交渉のポイント2 代案の提示

価格交渉のもう一つのポイントは、価格以外の解決策(代案)を提示することです。価格だけを焦点として交渉すれば、その価格を受け入れるか、受け入れないかの二者択一になります。値上げを受け入れることは、顧客にとっては相手に説得された「敗北」です。しかしそこで値上げ以外の選択肢、代案が示されれば、顧客にとって交渉は説得から選択に変わります。

図11　代案の効果

例えば

• 厳しすぎる品質基準を緩和する
• より低コストで製造できる工程に変えてもらう
• 原材料を支給してもらう、あるいは支給から自社調達に代えてもらう

などです。この場合、代案はコストが下がるような具体的な提案が必要です。
 

具体的な数字で示す

歩留まりが向上すれば原価はどれだけ下がるのか、工程を変更することで原価どれだけ下がるのか、具体的な数字で示す必要があります。
 

そのためにも個別原価の仕組みが必要です。

この下請事業者が低い価格を強要される問題は、国も問題視していて経済産業省が様々な資料を提供しています。

また下請代金支払遅延等防止法(通称　下請法)は、下請け業者が「支払の遅延」や「代金の引き下げ」といった不利益を被った場合、禁止行為や罰則が定められています。
 

こういった製造業の値上げ金額の計算と値上げ交渉のポイントについては下記リンクを参照願います。

他にも製造業の原価計算の考え方と見積、損失の見える化については下記リンクを参照願います。

中小企業でもできる簡単な原価計算のやり方

 
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1年間では大幅な上昇

その結果、鋼材価格は下図に示すように1年間で40%も上昇しました。

図1　鋼材価格の推移

原油価格は1バレル116ドルと2008年以来の高値になりました。一方、長期的な傾向を見ても、2005年以降1バレル25ドルを切ることはほとんどなくなりました。つまり以前のような価格は期待できそうにありません。

図2　原油価格の推移

木材は海外の旺盛な需要のため相場が上昇し、日本が買い負けし入手不足になる「ウッドショック」が起きました。
 

人件費も国の最低賃金の引き上げに伴い上昇しています。

最低賃金は10年間で26%上昇しました。

図3　愛知県の最低賃金の推移

このような原料、光熱費、人件費の上昇は製造原価を引き上げます。その結果、まず自社が使用している原材料や包材などの資材価格が上昇しています。加えてコロナ渦のため世界中の工場の稼働が低下し供給不足が生じました。供給不足は半導体や電子機器だけでなく、電線やコネクタのようなものまで入手困難になりました。
 

こうなると価格が高くても手に入るだけましとなってしまいます。そして高い価格で買わざるを得ません。
 

値上げを認めない会社があると

これがサプライチェーン全体に大きな影響を及ぼしています。図のように最初に原料や資材の価格が上昇します。これは2次下請けの製品の原価を上昇させます。その結果、2次下請けメーカーは値上げをしなければ採算が取れません。2次下請けメーカーが値上げすれば、次は1次下請けメーカーと順次価格は上昇するはずです。
 

しかし1次下請けメーカーと2次下請けメーカーの間に強い支配関係があり、

2次下請けメーカーの値上げを1次下請けメーカーが認めなければ、2次下請けメーカーの経営は苦しくなります。

図4　サプライチェーンでの値上げ

部品メーカーと最終商品メーカーの違い

この原材料価格の上昇と値上げの関係は、部品メーカーと最終商品メーカーでは違います。
なぜなら

最終商品メーカーの場合は、自社が値上げしても競合が値上げしなければ、販売量が減少し市場シェアを落としてしまうからです。

食料品や日用品など消費者が価格に敏感な商品で、この傾向は顕著に出ます。

逆に販売量を落とすより、たとえ原価の上昇により1個の利益が少なくなっても販売量が維持できれば、結果的に全体の利益の減少は抑えることができます。
 

販売量の維持を優先

マスコミは

「企業努力で値上げを吸収しきれず食料品や日用品が値上げ」

と報道します。実際はシェアを維持するために利益率の低下を我慢してきた企業が、耐えられず値上げしたのが正解で、企業努力で値上げを吸収できていたわけではありません。

この「企業努力で値上げを吸収」の誤解が、中小企業が取引先に値上げを要求しても受け入れられない原因の一つです。

部品メーカーの販売量は発注先の需要で決まる

最終商品メーカーと異なり、下請けの部品メーカーは高い市場シェアがあるわけでないため、値上げをしなければ会社全体の利益が減少します。しかも元々利益率が低い場合が多く、原材料費の上昇は利益を圧迫します。
 

この原価と利益の関係は下図のようになっています。
ここでは架空のモデル企業として「金属切削加工A社」を想定します。
 

原価と利益の関係

このA社のA1製品を例に、原価と利益の関係を説明します。

図5　製造原価の構成

製造費用

A1製品は材料費300円、製造費用545円、従って製造原価は845円でした。

内訳
マシニングセンタ加工　段取時間1時間　加工時間0.1時間　ロット100個
アワーレート(人) 3,295円/時間　アワーレート(設備) 1,657円/時間
人の製造費用 363円　設備の製造費用 182円　合計545円

製造費用545円には、作業者の人件費や生産に使われた設備の費用、他に間接部門の人件費や工場の製造経費が含まれます。
 

販管費

他に工場には、製造原価以外の事務職や営業担当の人件費など「販売費および一般管理費(以降　販管費)」もあります。
この販管費は製造原価に一定の比率をかけて計算します。
A1製品の販管費は150円でした。

従ってA1製品を製造するのにかかった費用は、
製造原価845円に販管費150円を加えた995円です。
 

もし1,080円で受注した場合、
利益は1,080円から995円を引いた
85円です。
 

値下げは利益が大幅に減少

つまりA1製品を納入して入ってくるお金1,080円のうち、
995円は実際にかかった費用です。

利益として残るお金は85円しかありません。

顧客が発注価格を1,040円に下げれば、
利益は約半分の45円になってしまいます。
 

小売業と製造業で異なる販管費の考え方

ただし販管費の考え方は、小売業と製造業(特に部品メーカー)は異なります。
 

小売業は先に挙げた最終商品メーカーと同様、
価格を下げれば販売量が大きく増やすことができます。
従って製造業のように原価の一定の比率を販管費と考えるよりも、
会社全体の粗利(売価から仕入金額引いた金額)の合計金額で考えます。
粗利の合計が販管費を上回れば、利益が出るからです。
 

しかし製造業は工場の生産能力で生産量が決まってしまいます。しかも部品メーカーは価格を下げても受注量は大きく増えません。従ってどの製品も一定の比率で販管費が含まれていると考え、それでも利益が出るような価格で受注します。
 

材料など費用の上昇による原価への影響

材料価格の上昇

このA1製品で材料費が20%上昇し360円になったとします。

図6　材料費が上がった場合

その結果、製造原価も60円増加し
905円になります。
販管費も製造原価に比例するので、
10円増加します。
 

その結果、製造費用合計は1,065円になります。

受注価格が1,080円であれば、80円の利益が15円と、大幅に減少します。
 

材料費以外の費用の増加はわかりにくい

このように材料費の上昇は、材料費が単独の費目となっているためわかりやすいです。

しかし人件費や光熱費は製造費用の一部になっています。人件費がいくら増加したら、製造原価がどれだけ増加するか、簡単に分かりません。
 

これを計算するには、製造原価に個々の人件費や光熱費を組み込んだ個別原価の仕組みが必要です。

同様に製品を顧客に配送する輸送費が上昇した場合も、販管費に輸送費を個別に組み込んだ仕組みが必要です。

図7　費用の増加と原価への影響

利益まっくすの活用～利益まっくすは人件費や光熱費の上昇でアワーレートが変わる

弊社の個別原価計算の仕組み「利益まっくす」は、決算書の労務費、製造経費からアワーレートを計算し個別原価を計算する仕組みです。
そのため決算書の労務費や光熱費が上昇した場合も個々の製品の製造原価がどれだけ上昇したのか簡単に計算できます。
 

切削加工　A社の例

そこでA1製品を例に、人件費、電気代、輸送費が上昇した場合の原価を示します。
 

A1製品の製造費用は以下のように計算しました。
ここでアワーレート(人)、アワーレート(設備)は、間接部門の人件費や工場の製造経費が含まれています。

マシニングセンタ加工　段取時間1時間　加工時間0.1時間　ロット100個
アワーレート(人) 3,295円/時間　アワーレート(設備) 1,657円/時間
人の製造費用 363円　設備の製造費用 182円　合計545円
 

人件費が3%上昇

人件費が3%上昇した場合、A社の人件費は年間で537万円増加しました。
 

その結果、アワーレート(人)、アワーレート(設備)は以下のように増加しました。
アワーレート(人) 3,382円/時間(+87円/時間)　
アワーレート(設備) 1,668円/時間 (+11円/時間)
 

その結果、製造費用は
人の製造費用 372円　設備の製造費用 183円　合計555円(+10円)
10円増加しました。

販管費は151円、1円増加し、合わせて11円増加しました。
元々85円だった利益は74円、11円減少しました。

図8　人件費3%増加による原価の影響

会社全体で人件費3%の上昇は、A1製品では11円の原価の上昇です。11円はそれほど大きくないように見えるかもしれません。しかし11円値上げしなければ、年間では537万円もの利益を失います。
 

電気代が20%増加

同様に電気代が20%上昇した場合、A社は260万円年間で費用が増加しました。
 

A1製品を製造する設備の電気代(ランニングコスト)も増加し、アワーレート(設備)は上昇します。またそれ以外の工場で使用する電気代も増加するため、工場の製造経費(間接費用)も増加します。その結果、アワーレート(人)、アワーレート(設備)は
アワーレート(人) 3,310円/時間(+15円/時間)　
アワーレート(設備) 1,692円/時間 (+35円/時間)
 

その結果、製造費用は
人の製造費用 364円　設備の製造費用 186円　合計550円(+5円)
5円増加しました。

販管費は150円と変わらず、費用の増加は5円でした。

図9　電気代20%増加による原価の影響

5円は低い金額ですが5円値上げしなければ、年間で260万円の利益がなくなってしまいます。

このように人件費や光熱費の上昇は個々の製品の原価で見ればわずかな金額です。しかしこのわずかな金額を値上げしなければ、工場全体では年間で大きな利益を失います。
 

輸送費が上昇した場合

一方輸送費は、製品毎に計算していないこともあります。また発送も、場合によってチャーター便だったり混載便だったりします。あるいは自社で輸送する場合もあります。

この場合、まず仮に条件をチャーター便、あるいは混載便と決めます。その条件で1個当たりの輸送費を下図のように計算します。

図10　製品1個の運賃の計算

チャーター代が4万円→6万円と50%上昇した場合
1個当たりの運賃40円→60円 (+20円)
 

見積で輸送費は販管費の中にまとめて記載しないで、輸送費だけ別の項目で記載します。そうしておけば輸送費が上昇したとき、値上げ交渉が容易になります。

自社で輸送する場合は、社内の製造工程と同様に人のアワーレートから人の費用を計算し、トラックの償却費・燃料費と輸送距離から設備の費用を計算します。人の費用と設備の費用から輸送費を計算し、見積に記載します。
 

このように光熱費や輸送費の上昇は、個々の製品では大きな金額ではありません。しかし年間では大きな金額になり、そのため利益は大きく減少します。そのため値上げは不可欠です。

プレス加工や樹脂成形加工は、原価の増加はもっと小さな金額になります。
 

プレス加工B社の例

B社　B1製品で、人件費、電気代、輸送費が上昇した場合の原価を示します。

B1製品の製造費用は以下のように計算しました。
ここでアワーレート(人)、アワーレート(設備)は、間接部門の人件費や工場の製造経費が含まれています。
 

段取時間1時間　加工時間0.8秒 (0.0002時間)　ロット3,000個
アワーレート(人) 2,896円/時間　
アワーレート(設備) 段取1,283円/時間 加工1,929円/時間
材料費11.1円
段取費用 0.70円　加工費用 0.43円　合計1.13円
販管費1.45円
受注金額14.5円　利益0.82円

図11　プレス加工B1製品の製造原価と利益

人件費が3%上昇

人件費が3%上昇した場合、年間ではB社の人件費は397万円増加します。その結果、アワーレート(人)、アワーレート(設備)は以下のように増加しました。
アワーレート(人) 2,974円/時間(+78円)　
アワーレート(設備) 段取1,307円/時間(+24円/時間) 加工1,963円/時間(+34円/時間)
 

その結果、製造費用は
段取費用 0.71円　加工費用 0.44円　合計1.15円(+0.02円)
0.02円増加しました。販管費は変わらず、費用合計は0.02円増加しました。

図12　人件費3%増加による原価の影響

人件費3%の上昇はB1製品で見れば、0.02円というわずかな原価の上昇です。しかしこの0.02円値上げしなければ、年間では397万円の利益を失います。
 

電気代が20%増加

同様に電気代が20%上昇した場合、A社は年間で380万円費用が増加しました。

A1製品を製造する設備の電気代(ランニングコスト)も増加し、アワーレート(設備)が上昇します。またそれ以外の工場で使用する電気代も増加するため、工場の製造経費(間接費用)も増加します。その結果、アワーレート(人)、アワーレート(設備)は以下のように増加しました。
 

アワーレート(人) 2,917円/時間(+21円)　
アワーレート(設備) 段取1,314円/時間(+31円/時間) 加工1,981円/時間(+52円/時間)
 

その結果、製造費用は
段取費用 0.71円　加工費用 0.44円　合計1.15円(+0.02円)

従って電気代20%増加によるB1製品の原価の上昇は、人件費3%増加と同じ0.02円でした。
 

樹脂成型加工C社の例

C1製品の製造費用は以下のように計算しました。
ここでアワーレート(人)、アワーレート(設備)は、間接部門の人件費や工場の製造経費が含まれています。
 

段取時間1時間　加工時間60秒 (0.0167時間)　ロット3,000個
アワーレート(人) 2,586円/時間　
アワーレート(設備) 段取685円/時間 加工1,021円/時間
材料費30.9円
段取費用 1.09円　加工費用 17.02円　合計18.11円
販管費5.77円
受注金額57円　利益2.22円

図13　樹脂成形加工C1製品の製造原価と利益

人件費が3%上昇

人件費が3%上昇した場合、年間ではC社の人件費は397万円増加します。
その結果、アワーレート(人)、アワーレート(設備)は以下のように増加しました。
 

アワーレート(人) 2,659円/時間(+73円)　
アワーレート(設備) 段取696円/時間(+11円/時間) 加工1,038円/時間(+17円/時間)
 

その結果、製造費用は
段取費用 1.12円　加工費用 17.29円　合計18.41円(+0.3円)
0.3円増加しました。販管費は0.03円増加し、費用合計は0.33円増加しました。

図14　人件費3%増加による原価の影響

人件費3%の上昇はB1製品で見れば、0.33円というわずかな原価の上昇です。しかしこの0.33円値上げしなければ、年間では397万円もの利益を失うのです。
 

電気代が20%増加

同様に電気代が20%上昇した場合、A社は年間で380万円費用が増加しました。

A1製品を製造する設備の電気代(ランニングコスト)も増加し、アワーレート(設備)が上昇します。またそれ以外の工場で使用する電気代も増加するため、工場の製造経費(間接費用)も増加します。その結果、アワーレート(人)、アワーレート(設備)は以下のように増加しました。
 

アワーレート(人) 2,590円/時間(+4円)　
アワーレート(設備) 段取699円/時間(+14円/時間) 加工1,039円/時間(+18円/時間)

段取費用 1.10円　加工費用 17.32円　合計18.42円
 

その結果、製造費用は18.42円、0.31円増加しました。販管費は0.03円増加し、費用合計は0.34円増加しました。
 

値上げができなければ稼ぐ力が徐々に低下

このように計算すれば原材料、光熱費、人件費の上昇による値上げを適切に計算し、顧客に説明できます。
もし値上げをしなければ、こういった原価の上昇は利益の減少となり、企業の稼ぐ力を徐々に奪ってきます。
 

廃業した企業の案件の見積は3倍

昨今製造業の経営者からよく聞くのは、取引先から廃業した会社の製品の製造を依頼されることが増えたことです。受注が増えるのはありがたいことですが、顧客が提示する価格がとても低くて驚くそうです。提示価格の2倍、いや3倍の価格でなければとても受注できないといいます。

図15　廃業した会社の製品の価格

これは廃業された会社がそれまで値上げできず、我慢して生産している間に価格が市場価格からかけ離れてしまったことを示しています。そして値上げできなかったために、必要な利益が得られず設備の更新もできないため、廃業を決断されたものと思われます。
 

値上げを受け入れない取引先

このように原材料や光熱費の価格上昇を算出し、顧客が値上げを受け入れてくれれば問題ありません。しかし多くの場合、「価格引き下げはあっても値上げはとんでもない」と言われてしまいます。

この場合、どうしたらよいのでしょうか？

こういった製造業の値上げ金額の計算と値上げ交渉のポイントについては下記リンクを参照願います。

他にも製造業の原価計算の考え方と見積、損失の見える化については下記リンクを参照願います。

中小企業でもできる簡単な原価計算のやり方

 
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これが標準時間です。
 

標準作業と正味時間

大量生産や多品種少量生産でもリピート生産する製品は、作業手順(あるいは加工方法)は決まっています。この決まった手順、つまり標準作業で製造すれば、その時の理想的な時間、つまりあるべき時間が決まります。

これが正味時間です。

つまり正味時間とは、

標準的なスキルの作業者が
作業手順書に決められた作業手順で

作業した時の時間です。(正味時間を主体作業と付帯作業に分ける場合もあります。)

製造工程に段取と加工があれば、それぞれ正味時間があります。

では初めて製造する製品の正味時間はどうやって決めたらよいでしょうか？
 

正味時間の決定方法

正味時間の決め方は以下の5つがあります。

1. 熟練者の経験でエイヤッと決める方法
2. 過去の実績、類似製品や作業の結果から類推する方法
3. 直接時間研究　ストップウォッチなどで直接測定、レイティングで標準速度に補正する方法
4. PTS法(既定時間標準法　Predetermined Time Standards )　要素作業に分解してあらかじめ決まった要素作業時間から構成する方法
5. 標準時間資料法　コストテーブルのように製品のパラメーターから概算する方法、例えば表面積や輪郭長さなどから時間を計算する方法

大量生産でひとつの製品を何度も生産する場合は、時間をかけて③あるいは④でできるだけ正確に決めます。

多品種少量生産は、正味時間の決定にそんなに時間をかけられないため、一般的には①か②で行います。この場合、精度はある程度犠牲になります。そこで決めた正味時間に対して、実際の製造時間を記録して比較します。違いが大きければ決め方を修正します。

できれば将来は⑤の方法で、実績時間を元に表面積や輪郭長さなどのパラメーターから時間を算出できるようにすれば、熟練者でなくても正味時間を正しく算出できます。
 

この①～⑤までの方法の中で、④のPTSとはどのような方法でしょうか？
 

PTS法(既定時間標準法　Predetermined Time Standards )

PTS法は標準時間を決める際に、作業を各身体動作に分解します。そして予め決めた身体動作の時間から標準時間を構成します。従って実際に作業をしないので生産開始前でも標準時間を決めることができます。ただしこの方法を活用するには専門の教育を受ける必要があります。
 

PTS法にはWF法、MTM法、MODAPTS法（モダプツ法）などがあり、基準となる作業スピードが違います。作業スピードの目安として歩行スピードを比較すると

WF法1.67m/秒
MTM法1.33m/秒
MODAPTS法1.11m/秒

です。
 

一般的には、

WF法のスピードはかなり速く体力的にも厳しいスピードです。自動車産業などで使われることが多いようです。

MTM法のスピードはWF法ほどきつくなく、組立作業などに使われます。

MODAPTS法は、上記2つと比べるとゆっくりと感じ、正確さ、丁寧さを求められる作業に使われます。
 

標準時間の決め方

標準時間は、正味時間に余裕時間を加えて決めます。

標準時間 = 正味時間 + 余裕時間

余裕時間 : 標準作業以外で発生する作業などの時間
余裕時間は正味時間に余裕率をかけて計算します。
余裕時間 = 正味時間 × 余裕率

余裕率の決め方

実際の時間は突発的な作業や前工程の遅れ、疲れなどで正味時間より長くなります。そこで正味時間に余裕時間を加えて標準時間を決定します。
余裕率は以下の式で計算します。

余裕率 = 作業余裕 + 職場余裕 + 人的余裕 + 疲労余裕

余裕時間の内容と余裕率を下表に示します。
 

作業余裕

職場余裕

人的余裕

疲労余裕

例えば
正味時間　0.5時間
作業余裕　4%
職場余裕 4%
人的余裕 4%
疲労余裕 8%
の時
 

余裕率 =作業余裕 + 職場余裕 + 人的余裕 + 疲労余裕= 4 + 4 + 4 + 8 = 20 %
余裕時間= 正味時間 × 余裕率 = 0.5 × 0.2 = 0.1時間
標準時間= 正味時間 + 余裕時間 = 0.5 + 0.1 = 0.6時間

図1　正味時間と余裕時間

標準時間を目標時間としてはいけない

余裕時間の中身、工具交換、材料補給などの作業余裕、手待ち、材料切れなどは、どれも改善すべき時間です。しかし標準時間を目標時間にすれば、作業者は常に目標時間をクリヤできます。

そうなると改善すべき点が見つかりません。

問題を見えるようにして改善を推進するためには、目標時間を正味時間、あるいは正味時間プラスアルファとします。

そして「なぜ目標時間でできないのか？」を追求し改善点を見つけます。
 

この例では、
正味時間0.5時間、余裕時間0.1時間、
標準時間0.6時間
でした。

10個生産する場合、標準時間では6時間です。
しかし6時間は作業者が確実に達成できる時間です。

そこで目標時間を正味時間プラスαとして0.52時間とします。
10個生産する場合は5.2時間です。

実際に生産して達成できなけれ「どうすれば達成できるか」改善すべき点を探します。
 

生産計画、個別原価の時間は確実に達成できる時間

一方、生産計画や個別原価の計算は標準時間を使用します。

もし失敗やトラブルが頻発し標準時間より長くなっていれば、その時間を使用します。そうしないと達成できない生産計画、最初から赤字の見積ができてしまいます。
 

初めて生産する場合、時間は長くかかる

初めて生産する場合、以下の理由から時間は長くなります。

• 作業に慣れていないため作業速度が低い
• 効率的な工具や部材の配置になっていないため、時間が長くなる
• 作業中に想定外の問題が発生する

しかし経験を重ねるにしたがって、時間は短くなります。これを経験曲線と言います。

図2　経験曲線

実際は、赤い曲線のように漸近的に減少せず、増えたり下がったりしながら減少します。
 

作業ペースを作り出す

設備が自動的に製造する現場では、作業スピードの維持はそれほど難しくありません。

あるいは大量生産でベルトコンベアを使用する場合、作業スピードはベルトコンベアの速度で決まります。
 

一方、人が主体となって製造している現場は、作業スピードの維持は人に任されています。そのため時間の経過とともに、その作業者のやりやすいペースになってしまいます。

そこで作業スピードを上げるために、人の前後の工程に設備を入れて設備で強制的に作業ペースを作り出したりします。

あるいは作業の流れを断ち切るような動きがあれば。それを取り除きます。

組立作業の場合、座って作業していると、離れた部材を取りに行くとき、椅子から立ち上がって移動するため、リズムが断ち切れます。また椅子から立ち上がる動作も時間がかかります。これを立ち作業に変えれば、部材を取りに数歩歩くとき作業の流れが中断されず、作業のリズムが生まれます。

担当する現場の作業にきびきびとした動きがない、作業にリズム感がない場合、立ち作業に変えると改善する場合があります。
 

また加工や組立などの作業は標準時間が決められていても、段取時間は標準時間を決めていないことがあります。あるいは見積は標準時間を計算しても、作業者に段取時間の目標値を指示していないこともあります。

しかし目標値がなければ段取時間を短縮しようとする動機が生まれません。現状の段取作業が早いのか、遅いのかもわかりません。

その場合、段取時間の目標値を決めて、作業者に目標値を達成するように意識してもらいます。段取時間は製品の種類が変わっても大きく変わらないため、目標値の設定は比較的容易です。
 

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図1　お金を生んでいる時間とお金を生まない時間

稼働率とは？

図2　稼働率の計算例

稼働率は、就業時間に対するお金を生んでいる時間(稼働時間)の比率です。
図のように1日8時間のうち稼働時間が7時間であれば稼働率は87.5%です。
 

量産工場で、朝礼もなく始業と同時にベルトコンベアが動き出し、終業と同時にベルトコンベアが止まれば稼働率は100%近くになります。それでも生産中のトラブルでベルトコンベアが止まれば、停止時間の分、稼働率は下がります。
 

終業時間中に昼礼や最後の清掃を行ったり、ベルトコンベアがなく主に作業者のペースで仕事をする現場では、稼働率は低くなります。
 

稼働率が高ければ、人や設備がお金を生んでいる時間は多くなり、生産性は高くなります。そして原価は低くなります。そのため大量生産や設備が主体の工場では、稼働率は工場の生産性を図る重要な指標です。
現場の管理者は常に「高い稼働率を維持する」ように努力しています。
 

稼働時間内でも遅れや停止ロスが発生

稼働時間中、設備や人が止まることなく生産できれば良いのですが、実際は設備のトラブルや不良発生、作業者が部材を取りに行ったりするため、生産が中断します。下図の例では、1日でこの中断時間が0.25時間ありました。
 

さらに作業スピードもばらつきがあります。設備は比較的一定のスピードで生産しますが、人は疲れたりするとスピードが落ちます。下図の例ではこのスピードの低下による作業の遅れが0.25時間ありました。

稼働時間から遅れと停止ロスを引いた正味稼働時間は6.5時間でした。

図3　遅れと停止ロスの影響

その結果、1個の生産時間が0.2時間の製品は、稼働時間7時間の場合35個できる計算ですが、実際はこの遅れと停止ロスのため、1日の生産量は32.5個でした。
この場合の就業時間に対する正味稼働時間の稼働率は81.3%でした。
(ここではこれを仮に稼働率2と呼ぶことにします。)
その結果実際の稼働率は81.3%でした。従って工場の生産性を高めるためには、管理者は稼働時間だけでなく、稼働時間内の遅れや停止ロスも管理しなければなりません。
 

稼働率でなく可動率

一方受注が少なく、1日のうちで4時間分の生産計画しかない場合、下図のように稼働率2は43.8%と大幅に低くなります。そこで管理者は残りの3時間は受注がなくても在庫を生産して稼働率を高めようとします。しかし余分に在庫を生産しても在庫がすぐに売れると限らず、過剰在庫の原因となります。過剰在庫は資金繰りを悪化させ、時には倒産の原因になります。
 

稼働率を管理指標とするとこのような問題が生じるため、稼働率でなく、可動率(べきどうりつ)を管理すべきと言われることがあります。

図4　稼働率と可動率

上図の場合、1日の計画時間(稼働時間)は4時間でした。そのため遅れや停止ロスを考慮した正味稼働時間から計算した稼働率は43.8%でした。
一方計画時間に対する正味稼働時間の比率、可動率は87.5%でした。従って管理者は計画時間内で人や設備が遅れや停止ロスなく生産するように管理し、その日の予定生産量に達すれば、直ちに生産を止めます。
 

可動率100%でもお金を生んでいないことに変わりはない

「現場を管理する」という観点では、これで問題はありません。

しかし可動率100%でも生産していない時間「お金を生んでいない」ことに違いはありません。

人も設備も生産している時間だけがお金を生んでいるのです。従って原価の視点では重要なのは稼働率です。
だからといって売れない製品(在庫)を生産してもお金は増えません。お金を増やすためには、工場の稼働率が高くなるように受注量、あるいは販売量を増やします。つまり工場の稼働率を高めるのは、営業の仕事です。
 

過剰生産は生産管理の問題

現実にはロット生産や多品種少量生産の工場では、どの製品をどけだけ生産するかは生産管理が発行した製造指図書に基づいて行われます。従って現場の管理者が稼働率を上げるために勝手に在庫を生産することはないはずです。(製造指図書を無視して勝手に生産していれば、そのこと自体が大きな問題ですが。)

人や設備が効率よく生産できているか管理する指標として可動率は有効ですが、工場の収益性は稼働率で管理しなければなりません。
 

現場の先食いの問題

ただし部材がすでに出庫され現場にあると、製造指図書が出ていないのに現場が勝手に生産することがあります。特に部分的に組み立てるサブアッシーのような工程は、製造指図書を無視して、サブアッシーを始めてしまいます。
 

作業者にとって苦痛なのは「仕事がない」ことです。でも目の前に出庫された部品があり、これはたぶん来月使うだろうと考えるので、その分を先に作り始めます。これを「先食い」と呼ぶ現場もあります。

あるいは一部の部品の納入が遅れていて生産できない時、できるところまで「先食い」します。作業スピードはゆっくりで後から遅れた部品が入ると、重複作業が発生します。あるいは先食いした部品を使うときは、生産から時間がたっているため、一度検査が必要になったりと余分に手間がかかります。

このように先食いはいいことがないので、受注がなければ手を出さないようにすべきですが、管理者自身が作業者を遊ばせておくことをためらうため、なかなかなくなりません。
 

設備総合効率とは？

稼働率や可動率は遅れや停止ロスを加味した指標です。これに品質も加味したものに設備総合効率（Overall Equipment Effectiveness, OEE）があります。
 

設備総合効率の定義

これは公益社団法人　日本プラントメンテナンス協会によって開発・提唱されたもので、設備が設計上の効率に対して、不良ロスも考慮して実際にどれだけ稼働しているか定量化したものです。以下の指標から計算します。
 

ローディング：就業時間に対する計画時間の比率
性能：設備の遅れを含んだ時間(正味稼働時間1)に対する計画上の時間(正味稼働時間2)の比率
品質：計画上の時間(正味稼働時間2)に対する不良ロスを除いた時間(有効稼働時間)の比率

総合設備効率(OEE) : 計画時間に対す有効稼働時間の比率
(総合設備効率=可動率×性能×品質)
 

設備機器総合有効生産力とは？

設備機器総合有効生産力（Total Effective Equipment Performance、TEEP）
: 就業時間に対する有効稼働時間の比率
(設備機器総合有効生産力=ローディング×OEE)
 

設備がいくら稼働していても不良を大量に生産してしまえば生産性は上がりません。OEEは不良も加味しているため、生産性だけでなく品質も考慮して設備を管理する必要があります。

またいくらOEEが高くても、受注が少なく計画時間が短ければ工場の売上は少なく利益が出ません。そこで計画時間の比率も含めたTEEPを管理することで工場の稼ぐ力を維持するようにします。

図5　正味稼働時間1,2と有効稼働時間

この例では正味時間1と正味時間2から

遅れ、停止ロス、不良を考慮した設備の効率は90%でした。

ローディングは87.5%なので、設備機器総合有効生産能力(TEEP)は78.7%でした。
 

慣れない場合、設備総合効率はお勧めしない

化学製品などのプラントのように連続生産する設備の評価には設備総合効率はいいかもしれませんが、このような指標に慣れていない場合、個人的にはお勧めしません。
理由は、品質と生産性という異なる指標が一つの指標にまとめられているからです。
品質と生産性が相互に関係してトレードオフになっているような設備は、両方を見ながら管理しなければなりません。
 

実際は品質と生産性は、現場での取り組み方が違います。それを設備総合効率というひとつの指標にしてしまうと、今設備総合効率が低いのは品質が問題なのか、生産性が問題なのか、管理者が混乱するからです。
 

お勧めなのは2つに分けてしまうことです。

原価と生産性 : 稼働率を高く維持する。(ただし余分な在庫は生産しない)
品質 : 不良率を下げる

不良による出来高のマイナス、原価の上昇は、生産計画や原価計算で補正します。
 

量産で重要なライン総合効率とは？

設備総合効率とよく似た指標にライン総合効率があります。
 

工程分割による効率低下

例えば下図のように大量生産の現場で、1個の製品を6台の設備に工程を分割して生産します。加工時間は1台で加工すれば136秒でした。
6台に均等に工程を分割すれば、1台当たり22.67秒です。(製品の着脱時間は無視)
しかしそのように都合よく加工工程を分割できないため、実際は下図のようになりました。

図6　４人の製造ラインの場合

この時、各工程の製品1個の製造時間が各行程のサイクルタイムです。
サイクルタイム
1工程　20秒
2工程　21秒
3工程　22秒
4工程　26秒
5工程　24秒
6工程　23秒
 

この6工程をつないでライン生産した場合、ライン全体のサイクルタイムをタクトタイムと呼びます。
この場合タクトタイムはサイクルタイムの一番長い4工程の26秒になります。
 

それぞれの工程のサイクルタイムの合計136秒に対し、タクトタイム26秒が6工程あるため、ライン全体の製造時間の合計は

26秒×6=156秒

ライン全体の生産効率、つまりライン総合効率は、ライン全体の製造時間の合計156秒に対する、それぞれの工程のサイクルタイムの合計136秒の比率です。
この場合、図に示すようにライン総合効率は88.5%です。
つまり工程分割して製造ラインを構成した場合、各工程のサイクルタイムがすべて一致することはないため、ある程度の効率の低下が生じるということです。
 

ラインバランスの調整

この例では各工程のサイクルタイムは20～26秒なので、各工程のバランス(ラインバランス)を取るためには、4工程の加工内容を3秒減らし、1工程の加工内容を3秒増やします。現実には、3秒だけ加工を増やすのは難しいので、サイクルタイムが短いラインのラインバランスを調整するのは難しいです。
 

これが下図のように3工程ずつ集約し、2台の機械で加工する場合、4工程の加工を5秒分、最初の設備に移動することは比較的やりやすいです。
5秒分1台目の機械に移動した場合、ライン総合効率は図の示すように98.6%に向上します。

図7　2人の製造ラインの場合

ライン総合効率も原価

当然ですが、ライン総合効率が88.5%の場合、生産時間の11.5％はお金を生んでいない時間です。従ってライン生産の場合、原価計算に稼働率だけでなく、ライン総合効率も加味する必要があります。
 

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ここでは、その続きとして現場の派遣社員、間接作業者の費用と稼働率について説明します。
 

派遣社員や請負外注はどうなるのか？

現場に派遣社員や請負外注もいて、社員と同様に製造を行っていることがあります。
 

決算書の費目が外注費や委託費でも労務費と同等

彼らの費用は決算書では、労務費でなく外注費や委託費など別の費目になっていることがあります。この場合、社員と同様に製造を行っていれば、その現場の費用に含めてアワーレートを計算します。

問題は、社員と異なり就業時間が正確にはわからない場合があることです。また外注費の費目の中に、外注加工費も含まれていて、工場内で作業した請負外注の費用が正確にはわからないこともあります。

原価の視点で見れば、派遣社員も請負外注も社員と同じです。

従って各現場の派遣社員や請負外注の、人件費総額と個々の作業者の就業時間を記録します。できれば社内で作業する請負外注の外注費と、社外へ依頼する外注加工費は、費目を分けておくことをお勧めします。

図１　決算書の費目を分ける

間接作業者の費用

アワーレートを計算するのは、実際に製品を製造する組立作業者や設備のオペレーターのみです。しかし工場には、物流、資材調達、生産管理、受入検査など直接製造には関与しないが工場には不可欠な人たちがします。

彼らの費用はどうなるのでしょうか？
 

現場の間接作業者

機械加工、組立など直接製造する現場でも、製造の前準備をしたり、製造の記録を取ったりといった作業をする人たちがします。彼らは1時間作業しても、その分何か付加価値が生まれるわけではありません。
 

彼らの費用はその現場の間接製造費用とします。

あるいはその現場の管理者が全く現場の作業を行わず、管理業務のみであれば彼もその現場の間接製造費用です。従ってアワーレートの計算式は以下のようになります。

従って、

間接作業者や管理者が増員されれば、その現場のアワーレートは高くなります。

A社　現場1　機械加工の現場に間接作業者が1名いる場合

モデル企業A社　現場1　機械加工の現場は、下図のように設備が4台、作業者が4名でした。
この場合、作業者4名のみの場合のアワーレート(人)は経営コラム「中小企業の原価計算と見積　　人のアワーレートはいくらなのだろうか？」で計算したように
アワーレート(人) 2,375円
でした。
 

この現場に材料の用意や製品の搬送、加工治具の準備など補助的な作業を行うパート社員が1名いました。
このパート社員は間接作業者でその労務費は、現場1の間接製造費用になります。

図2　A社　現場１

現場1 機械加工　の間接作業者も含めた労務費と就業時間

間接作業者の労務費はアワーレート(人)の計算に追加しますが、間接作業者の時間は稼働時間に含まれません。その結果

労務費合計 1,787.2万円　稼働時間 7,040時間

間接作業者を含まない場合は、2,375円/時間だったので、間接作業者を含めるとアワーレート(人)は165円/時間　増加しました。
 

間接部門の労務費

生産管理、品質管理、資材管理など直接製造を行わず間接的な業務を行う部門もあります。これらの部門の労務費は、間接製造費用として各現場に分配します。この間接製造費用の分配は別のコラムでご説明します。

間接作業者の増加と直接作業の間接作業化

一方、自動化の進んだ現在の工場は、かつてのように作業者が自ら機械を操作する、あるいは自ら手を動かして製造する、といったかつてのような直接作業者の仕事の割合は少なくなっています。

順送プレスや樹脂成形加工の工場では、段取など一部の作業は作業者が自ら行い、機械が生産を開始すれば作業者は様々な間接的な業務を行います。

(参考文献1)の調査によれば、上場企業200社のうち労務費全体の中で直接作業者の労務費の比率が50%以下の企業が28%でした。また直接作業者と間接作業者の区別をつけずにすべて間接作業者としていた企業も10.5%ありました。

このように工場の労務費に占める間接製造費用の比率が高くなれば、原価は各製品に分配される間接製造費用の大きさによって大きく変わります。ただ間接製造費用の分配は、各製品の製造時間や製造費用に比例して行うため、正確な原価を出すためには各製品の製造時間や製造費用の把握は重要です。
 

アワーレート(人)の稼働率の影響

アワーレート(人)の計算は分母に稼働率が入っています。その結果、稼働率によってアワーレート(人)が変わります。

ヒマな年は翌年のアワーレートが高くなる

例えば、現場1 機械加工の現場の稼働率は、一昨年は0.8 (80%)でしたが、先期は0.7に低下した場合、アワーレート(人)は

現場1 機械加工　稼働率が0.7に低下した場合

間接作業者の労務費はアワーレート(人)の計算に追加しますが、間接作業者の時間は稼働時間に含まれません。その結果

労務費合計 1,787.2万円　稼働時間 6,160時間

稼働率0.8のアワーレート(人)は、2,540円/時間だったので、稼働率が0.7に低下したことでアワーレート(人)は360円/時間　増加しました。
 

従ってアワーレート(人)を計算する際

1年全体で受注が少なく、工場の稼働率が低かった場合、翌年のアワーレートは高くなります。

この場合は以下の2つの考え方があります。
 

アワーレートは高くしない(稼働率はそれ以前の値を使用)

ただでさえ受注が少ないのにアワーレートを高くすれば、さらに受注がしにくくなるため、稼働率はそれ以前の値を使用しアワーレートは高くしないでおきます。
受注が少ないことが問題なので、積極的に営業活動を行って受注を増やし、工場の稼働率を上げます。
 

アワーレートを高くする

時にはあえて稼働率を低くする場合があります。例えば特急対応を主とする場合、急な依頼に対応できるように人や設備の稼働率をあまり高くできません。自社の事業がこういった分野に「転換」した場合、稼働率は低くなりアワーレートは高くなります。その分、見積も高くして、特急対応を打ち出して高い値段で受注できるようにします。
 

1年の中でもヒマな時はアワーレートを高くして利益を出すべきではないか

「1年の中でもヒマな時もあれば忙しい時もある。ヒマな時はアワーレートが高くなっているのだから、アワーレートを高くして利益を出すべきできないか」
いや
「ヒマな時は受注が少ないのだから、見積を低くしてでも受注して少しでも固定費を回収すべき」
このような考えもあります。

私は

アワーレートや見積価格は「事業活動の基準となる数値」なので、大幅な増員や設備投資で環境が大きく変わらない限り「年間で固定すべき」

と考えます。

その上でヒマな時は
「工場の稼働率を上げるためにどこまで赤字で受注するか」
を判断します。
受注価格の決定は経営そのものです。原価は経営判断に必要な情報を提供するツールと考えます。

ツールはぶれずに正しい情報を伝えます。

受注の意思決定する時に「どこまで赤字で受注するか」を判断します。
 

業務量が増えたので増員する予定、アワーレートは変わるのか？

増員しても稼働率が変わらなければ、アワーレートは変わりません
 

新人は最初フル稼働しない

増員して労務費が増えてもアワーレートは変わりません。
実際、新人は最初の頃は他の社員と同様の出来高が出ないので、最初はアワーレートが高くなります。慣れてきて他の作業者と同じ出来高になればアワーレートは同じになります。

注意が必要なのは、先に述べたように「一見働いているように見えて、『稼いでいない』時がある」ことです。

機械は止まっていれば稼いでいないことがわかります。

ところが人の場合は、本人も「遊んではいけない」と思い何か仕事をします。見た目には働いているように見えますが、「加工する」、「組立てる」といった付加価値を生み出す仕事でなければ「稼いで」いません。

現場の整理をしたり、白線を引いたりといった作業は、必要かどうかは別として、付加価値は生んでいません。増員した作業者がそのような作業を行っていれば稼働率は低下しています。
 

稼働率を使うと計算が煩雑なので入れないで計算したい

稼働率は算出が大変で、例えばサンプルを測定して80%と決めても、1年間そうなっているのか不安です。稼働率を使わない方が楽な気がします。
 

稼働率を使わないと計算がより煩雑になる

稼働率を使わなければ、人のアワーレートを算出は楽になります。そして稼働率を入れない分、アワーレートは低くなります。これは非稼働時間が除かれたためです。では非稼働時間の費用はどこに行ってしまうのでしょうか？

この非稼働時間も見積に反映させないとその分見積が安くなってしまいます。そこで各作業者の非稼働時間を集計して、この時間の費用を間接製造費用に加えます。そして他の間接製造費用と一緒に各現場に分配します。

図3　非稼働時間を間接製造費用に加える

そのためには

個々の作業者の非稼働時間を記録する必要があり、却って計算が煩雑になります。

稼働率は現場の管理者になじみやすい指標です。日常管理者は稼働率を意識して、稼働率を高めるように現場を管理する方が分かりやすいです。

(参考1)
「現場で使える原価計算」　清水孝　著　中央経済社
 

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当たり前ですが、使えないものを生産していては利益は出ません。

不良を減らすために現場は常に努力をしているのですが、現実には不良は中々なくなりません。
 

不良の原因には様々なものがあります。

例えば

 
等があります。

では不良によっていくらくらい損失が発生しているのでしょうか？

不良の重大さを理解し、早急に対策するためにも、不良の損失を、金額で把握することはとても重要です。
 

【大量生産の不良】

大量生産と多品種少量生産では、不良に対する考え方が違います。

大量生産は「不良がある」ことが前提です。

大量生産では不良の発生は避けられません。現代の工場は品質がとても高くなっていますが、それでも不良がゼロではありません。

つまり大量生産は、不良品が一定量発生するため不良による損失コストを製造原価に組み込みます。

ただし不良率が非常に小さくなれば、損失金額は無視できます。
 

例えば、ある部品メーカーがある部品を受注価格65円、月産30,000個を受注しました。

部品の製造原価50円、販管費10円、営業利益は5円 (15万円/月) でした。
 

不良率0.2%の場合

不良は60個

不良品を廃棄する場合、不良品1個の損失金額は50円(製造原価)

1ヶ月の不良による損失金額
= 1個の損失金額 × 1ヶ月の不良の数 ＝ 60×50 = 3,000円

従って真の利益は

真の利益
＝ 1ヶ月の利益 － 1ヶ月の損失金額 ＝ 150,000－3,000 = 147,000 円
 

損失金額も含めた部品1個の製造原価は

製造原価
＝ (1 + 不良率) × 製造原価 ＝ (1+0.002)×50 ＝ 50.1 円

部品1個の利益
＝ 売価 － 製造原価 － 販管費 ＝ 65－50.1－10 ＝ 4.9 円

4.9円です。
 

不良率2%の場合

製造工程に問題が発生し不良率が0.2%から2%に上昇しました。

その結果不良数は

不良600個

不良による損失金額
= 1個の損失金額 × 1ヶ月の不良の数 ＝ 600×50= 30,000 円

真の利益
＝ 1ヶ月の利益 － 1ヶ月の損失金額 ＝ 150,000－30,000 = 120,000 円

真の製造原価
＝ (1 + 不良率 )× 製造原価 ＝ (1+0.02)×50 ＝ 51 円

となります。
 

従って部品1個の利益は

部品1個の利益
＝ 売価 － 製造原価 － 販管費 ＝ 65－51－10 ＝ 4 円

4円となり、営業利益が20%マイナスしました。
 

この不良率と損失金額、利益を下表に示します。
 

不良率が0.2から2%と10倍になれば、担当者は当然対策をします。

しかし時には対策がうまく行かない時があります。いつまでも生産を止めるわけにもいかず、高い不良率のまま、生産を再開します。

本来は解決できるまで生産を再開すべきではありませんが、部品メーカーの場合、不良の原因に設計や仕様の問題があれば、いくら現場が努力しても解決できません。

そのため、やむなく高い不良率でも生産を行います。

この場合、毎月15万円の利益が、3万円マイナスして12万円になってしまいます。しかも現場は、そのうち2%の不良に慣れてきます。

それを防ぐために不良を損失金額(万円)で表し、深刻な問題ということを関係者で共有します。

そして当面は高い不良率で生産しても放置せず、日程を決めて解決に取り組みます。
 

【多品種少量生産の不良】

一方、多品種少量生産では生産数が少く「不良は出ない前提」です。

不良が発生すれば、不良は大きな損失になります。

しかし多品種少量生産でも人のミスなど様々な原因で不良は発生します。

そこで大量生産と同様に不良を放置せず確実に対策するために、不良の損失金額を計算します。

多品種少量生産でも、本当は「不良が発生した時点で直ちに対策すべき」ですが、納期に追われていると、現場は不良品を手直しして納期に間に合わせることを優先します。(決して良いことではありませんが…)

しかし出荷すると、不良の対策がおざなりになってしまいます。これを避けるために不良損失を金額で評価します。
 

不良品の種類とその対処

不良が発生した場合、不良品がそのまま使える場合と、修正して使用する場合、不良品を廃棄して再作成する場合の3つがあります。

下図に不良品の対処の分類を示します。
 

図1 不良品の対処と損失コスト

不良品がそのまま使える場合

軽微な不良は顧客にお願いしてそのまま納入することもあります。軽微な不良で機能に影響がなければ、顧客も納期を優先して、そのまま使用します。

その場合、顧客は文書で「特別採用 (特採) 」を申請するように求めます。不良品をそのまま納入する場合でも特採の申請や顧客との打合せにかかった時間は損失コストです。この金額を記録します。
 

不良品を修正して使う場合

不良品を修正して使う場合、修正のため新たに製造指図書を発行します。新たに発行された製造指図書に記録された工数が損失金額になります。

一方、新たに製造指図書を発行しない場合、修正にかかった時間を現在の製造指図書に記録し、後日集計します。
 

不良品が使えない場合

不良品が使えない場合、以下の処置があります。
 

【①納入数を減らす】

不良の分、納入数を減らします。

この場合は完成数が減るため実質の製造費用は増加します。この時、使えない製品を廃棄する場合と、材料を再利用する場合があります。
 

• 材料を再利用できる場合

例えば樹脂の射出成形は不良品を粉砕して再利用できます。その場合は不良による損失は不良品の製造費用のみです。

• 材料を再利用できない場合

材料が再利用できない場合、損失金額はそれまでの製造費用と材料費です。
 

【②再作成する】

再作成のため製造指図書を発行した場合、製造指図書に再作成にかかった材料費や工数を記録します。それを集計すれば損失金額がわかります。

製造指図書を発行しない場合、再作成にかかった工数と材料費を現在の製造指図書に記録します。
 

修正にかかる費用

不良品の修正にかかる費用は、どの工程で修正するかによって変わります。下図に不良の発覚時点と修正、再作成費用の例を示します。
 

図2　製造工程と不良

この図では

1. 工程1で2個不良が発生、再度工程1を通して修正
2. 工程2で1個不良が発生、製造指図書を発行して再作成
3. 出荷検査で2個不良が発生、別工程3(平面研削)で修正して使用

の3つの場合がありました。
 

1. 工程途中で発覚、修正

工程1終了後、工程内検査で2個の不良が見つかりました。そこで2個は工程1の加工を再度行って修正しました。
 

製造指図書に工程1の実績数を102個と記録し、理由として「2個NGのため再度工程1を通過」と記入します。

不良の発生が工程1の途中であれば、本来は途中までの時間が損失金額になります。しかし実際は工程の途中で不良となるケースは少なく、不良の発生時点まで記録するのは大変なので、全て工程1が完了したものとします。
 

2. 工程途中で発覚、再作成

工程2の工程内検査で1個不良が見つかり、修正できないため再作成しました。新たに製造指図書を発行し、再作成の材料費、製造費用を記録します。損失金額は廃棄された1個の材料費と工程1から工程2までの製造費用です。
 

原価計算の本では「廃棄する場合、スクラップとして価値があれば金額分相殺する」と書いてあります。しかし実際は大きな金額でなければ無視しても構いません。
 

3. 最終検査で発覚、別工程で修正

また最終検査で1個不良が見つかり、別工程で修正しました。修正は従来の製造工程とは異なる工程(工程3)で行いました。そのため製造指図書を発行しました。
 

実際の不良損失の計算

実際の不良の損失金額の計算を、架空の機械加工A社、樹脂成形加工B社、プレス加工C社について具体的な数値を入れて計算します。
 

廃棄する場合

A社はマシニングセンタ、NC旋盤など工作機械で金属を加工し、部品を製造する企業です。また部品加工以外に自社で加工した部品及び社外へ手配した部品を社内で組み立てる組立製品も製造しています。
 

図3 A社の組織と設備、人員の構成

A社のA3製品は社内がマシニングセンタ、NC旋盤、平面研削盤、ワイヤーカット放電加工、出荷検査(全数検査)、社外が熱処理と合計6つの工程があります。A3製品の各工程の製造費用を下表に示します。
 

A3製品が出荷検査で不良が判明し、修正できずに廃棄する場合、損失金額は製造原価の33,700円です。
 

工程の途中で廃棄する場合

工程の途中で不良品が見つかり廃棄する場合は、損失金額は材料費プラス、その工程までの製造費用です。

例えば4番目の平面研削盤の工程で不良になり廃棄しました。損失金額は材料費プラス　マシニングセンタから平面研削盤までの製造費用になります。
 

厳密には平面研削盤の工程のどこで失敗したかにより平面研削盤の工程の製造費用は変わりますが、実際にはそこまで細かく集計できないため、平面研削盤の工程は完了したものとします。
 

修正する場合

出荷検査で不良が判明し、別工程(平面研削盤)で修正しました。損失金額は修正費用になります。この時の修正費用を下表に示します。
 

修正は1個だけの加工になるため、段取費用の比率が高くなります。そのためロット生産に比べて製造費用が高くなります。
 

A3製品100個の損失金額

機械加工A社のA3製品100個について、以下のような不良が発生しました。この場合の損失金額と原価を計算します。
 

• 1工程マシニングセンタで1個不良発生、材料は再利用可能(再度1工程から加工)
• 2工程NC旋盤で1個不良発生、廃棄
• 6工程出荷検査で1個不良発生、平面研削盤で修正。(段取1時間、加工1時間)

損失金額と原価を下表に示します。
 

1工程マシニングセンタでの不良1個の損失金額

1工程の製造費用のみ

A3製品生産中に再度加工した場合

製造費用 7,100円　
 

2工程NC旋盤で1個不良が発生し、廃棄した場合の損失金額

材料費 10,000円

1工程の製造費用　7,100円

2工程の製造費用　3,300円

損失金額合計　20,400円
 

出荷検査で1個不良が発生し、平面研削盤で修正した場合

段取費用　7,000円

加工費用　7,000円

損失金額合計　14,000円
 

表　A1製品の不良と損失金額　　　　　単位　円

 

正常工程(不良ゼロ)の場合の製造原価33,700円

損失金額を加味した製造原価は34,115円

不良による損失のため製造原価は415円増加しました。

A3製品は材料費が1万円と高価なため、廃棄すると大きな損失が発生します。

また別工程で修正した場合、段取費用の比率が高いため損失金額が大きくなります。
 

余分につくるコスト

不良のため廃棄すると再びその分を1から加工しなければならず、納期に間に合わなくなります。また後から1個だけ製造するのは、段取の費用が高くなるため原価が上昇します。
 

そこで不良を見込んで予め余分に製造することがあります。この後もリピートで受注することが確実であれば、余分につくった製品は次回に出荷できます。ただしリピート受注がなかったり、最後の注文の場合は出荷されないため損失になります。
 

例えば100個ロットの受注に対して101個製造すれば、製造原価は1.01倍になります。A3製品の場合

製造原価 ＝ 33700 × 1.01 ＝ 34,037 円

製造原価の増加 = 34037－33700 = 335 円

337円原価が高くなります。

余分につくった場合、その後リピート受注があった時に在庫数を調べて生産数を調整しないと、いつまでも余分につくり過大な在庫を抱えてしまいます。
 

樹脂成形B社の損失金額と原価

B社は射出成形機で樹脂製品を製造する企業です。製品は複数の大手メーカーに納入しています。B社の組織と設備、人員の構成を下図に示します。シフトは2直の昼夜勤務で設備は24時間稼働しています。
 

図4 B社の組織と設備、人員の構成

樹脂成形品B1製品の不良率は0.3%でした。不良品は粉砕して再利用します。ロット8,000個の場合の損失金額を計算します。

B1製品の材料費　35円

B1製品の製造費用　13円

損失金額(1個) 13円

不良数合計 ＝ ロット数 × 不良率 ＝ 8000×0.003 ＝ 24 個

損失金額合計 ＝ 不良数 × 損失金額(1個) ＝ 24×13 ＝ 312 円
 

材料が再利用できる場合は不良による原価の上昇は0.04円と大きくありません。そのため不良に対する現場の意識が希薄になり、不良が増加しても現場は気にせず生産していることがあります。

不良率が3%に上昇した場合はどうなるでしょうか。
 

不良数 ＝ ロット数 × 不良率 ＝ 8000×0.03 ＝ 240 個

損失金額合計 ＝ 不良数 × 損失金額(1個) ＝ 240×13 ＝ 3,120 円
 

受注金額が57円の場合、B1製品の利益は3円でした。しかし不良率3%では利益は2.6円になります。不良率が3%になると品質は不安定で常時不良が発生しています。早急に対策すべきですが、原価の上昇は0.4円、生産性の低下も3%のため、見過ごされてしまいます。
 

このように材料が再利用できる場合は、不良が放置される可能性があるため、管理者は不良率を監視し、問題があれば早急に手を打たなければなりません。
 

プレス加工C社の損失金額と原価

C社はプレス加工で金属部品を製造する企業です。製品は複数の大手メーカーに納入しています。C社の組織と設備、人員の構成を下図に示します。シフトは2直の昼夜勤務で設備は24時間稼働しています。
 

図5 C社の組織と設備、人員の構成

プレス加工の不良は、材料は再利用できず材料費も高いため、不良は大きな損失になります。下表にプレス加工C社　C1製品5,000個の不良と損失金額を示します。

そこでC1製品　ロット5,000個、不良率0.3%の場合の損失金額を計算します。
 

C1製品の材料費　30円

B1製品の製造費用　1.7円

損失金額(1個) 31.7円

損失数合計 ＝ ロット数 × 不良率 ＝ 5000×0.003 ＝ 15 個

損失金額合計 ＝ 損失金額(1個) × 不良数 ＝ 31.7×15 ＝ 475.5 円
 

不良率0.3%では製造費用は0.1円増加し、利益も0.1円減少しました。受注金額37円の場合、利益が2.3円、0.1円の利益減少は4.3%の減少です。

では不良率が3%に増加した場合はどうでしょうか。
 

C1製品の材料費　30円

B1製品の製造費用　1.7円

損失金額(1個) 31.7円

損失数合計 ＝ ロット数 × 不良率 ＝ 5000×0.03 ＝ 150 個

損失金額合計 ＝ 損失金額(1個) × 不良数 ＝ 31.7×150 ＝ 4,755 円
 

不良率3%で製造費用は1円増加し、利益も1円減少しました。受注金額37円の場合の利益が2.3円、1円の利益の減少は43%の利益の減少です。
 

一方、プレス加工の場合、不良品はスクラップとして引き取られます。スクラップ単価を15円/kg、製品重量0.1kgのとき、スクラップ費用は

スクラップ費用
＝ 製品重量 × 不良数 × スクラップ単価 ＝ 0.1×150×15 ＝ 30 円

損失金額は4,755円なので、スクラップ費用を考慮した場合の損失金額は4,725円と0.6%減少します。それほど大きな金額ではないので無視してかまいません。
 

評価よりも対策

このようにすれば不良による損失は金額で定量的に評価できます。

財務会計では不良による損失 (仕損費) は、仕掛品、または完成品に仕損費として計上し、製造原価に組み込みます。不良品の個数と発生した工程が記録されていれば、仕損費として計上できます。
 

実際には「その期やその月の不良損失がいくらか」よりも、

不良が発生した時点での的確な状況把握とスピーディーな対策が

最も重要です。
 

加えてロットごとの不良率と損失金額を監視して、それらが悪化するようであれば直ちに手を打ちます。

不良を減らせば確実に利益は増えます。

しかし、それには具体的なアクションが伴っている必要があります。アクションが何もなくても不良が減ることもあります。しかしそれはたまたま減っているだけです。何か要因が変化すれば、また増えます。

製造現場では発生する不良の原因は様々です。これに対しその都度、真の原因を突き止めて確実に対策をしなければなりません。時には自社だけでなく、顧客にも協力してもらわないと解決できないことがあります。
 

例えば

 
このような原因で発生する不良は、製造の担当者だけでは解決できません。
 

特に(4)などは上司、顧客も巻き込んで取り組む必要があります。こういったやっかいな問題を解決するためにも、不良による損失を金額で定量的に評価することは重要です。
 

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