中小企業の視点から考えるトヨタ生産方式の光と影

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中小企業の視点から考えるトヨタ生産方式の光と影

トヨタ自動車株式会社 (以降、トヨタ) の生産の仕組み「トヨタ生産方式」(Toyota Production System : TPS)は、かんばん方式など独自の手法で知られトヨタの強さの要因といわれています。

「TPSを導入すれば、コストは下がり生産性は増加する」

と自動車や自動車部品メーカーだけでなく、他の業界や行政機関などもTPSを導入しました。

ではTPSを導入すれば、他の業界でも生産性は増加するのでしょうか？

TPSの解説書には多く成功事例が掲載されています。そしてTPSの導入が失敗した企業は、「トップの決意が不十分」「従業員の改善意欲が乏しい」などが原因とされています。

そこで伊原亮司氏の著作などを参考にTPSの成立過程から振り返り「TPSの本質は何か」、そして中小企業にとってTPSのメリットとデメリットについて考えました。

トヨタ生産方式 (TPS)

トヨタの創業者　豊田喜一郎氏は、自動車の生産は「必要な時」に「必要なもの」を「必要な量」だけ生産する「ジャスト・イン・タイム」であるべきと考えました。これを大野耐一氏 (元トヨタ副社長)が具現化したものがTPSです。TPSの代表的な考え方がジャスト・イン・タイム、自働化、7つのムダです。

TPS

ジャスト・イン・タイム

ジャスト・イン・タイム　(Just In Time : JIT)は、「必要な時」に「必要なもの」を「必要な量」だけ生産する方式です。

それ以前の1950年代のトヨタは、トラックを日産40台生産する会社でした。(トヨペット　クラウン発売前) このトラックは需要予測に基づいて計画を立てて生産していました。しかし需要予測は外れることが多く、工場には大量に在庫が発生し、そのため経営が悪化しました。

そこで需要に合わせて「必要な時」に「必要なもの」を「必要な量」だけ生産するJITが考えられました。ただしJITは工程内の在庫(仕掛品)はゼロではありません。工程内には必要最低限の下図の製品(仕掛品)は存在します。JITを実現するためには、以下の5つの手法が採られています。

①　工程の流れ化
各工程の設備の時間を揃えて、工程の開始と完了を同期させます。(同期化)
生産量の変化に柔軟に対応できるように作業者は複数の工程を担当できるようにします。(多能工化)
設備は工程順にレイアウトし、工程順に製品が流れるようにライン化します。

②　小ロット生産化
必要なものを必要なだけ生産するために最小のロット(理想は1個)で生産できるようにします。
生産ロットが小さい場合、品種の切替時間 (段取時間) が長いと生産性は低下します。そのため段取時間の短縮を行います。

③　タクトタイム作業
作業は最適な作業方法を決めて、統一し (標準化)、全員が守ります。(標準作業)
標準作業の時間(タクトタイム)を設定し、その時間で生産します。

④　少人化
生産量に応じて最も少ない人数で生産するため、生産ラインの人数は固定しません。
生産量が少ない時はラインの人数を減らして、一人当たりの生産性を高く保ちます。

⑤　後工程引き取り方式
生産計画に基づく従来の生産方法は、後工程の状況に係わらず前工程は計画通りに生産します。(押込み生産)　かんばん方式 (後工程引き取り方式) は後工程が使用した分だけ生産します。

かんばん方式とは？

下図でかんばん方式の説明をします。

かんばんの説明

【後工程】
① 後工程は部品をラインに投入し、その際引き取りかんばんを外します。
② 運搬係は、引き取りかんばんを前工程に持っていきます。
③ 運搬係は前工程で引き取りかんばんの数だけ部品を台車に積み後工程へ運びます。その際、積んだ部品の数の分、前工程の仕掛かんばんを外します。

【前工程】
① 前工程は仕掛かんばんの数だけ生産します。

こうして後工程が使用した分だけ前工程は生産します。一方前工程がかんばんに従い生産している間、前工程と後工程の間には、後工程が生産を続けられる数の仕掛品 (生産途中の在庫) が必要です。後工程引き取り方式は一定量の在庫が不可欠です。

対して生産計画に基づく生産方式(押込み生産)では仕掛品は必要ありません。ただし押込み生産では需要予測が外れれば大量の在庫が発生します。

⑥　前提条件　平準化
JITを実現するは、需要が常に一定でなければなりません。毎月の生産量が大きく変動すれば、必要なかんばんの枚数が大きく変動します。生産ラインでは欠品や過剰な仕掛品が生じます。円滑な工程の流れも阻害されます。

TPSの解説書でも「TPSの導入には生産の平準化が必要」と書かれています。しかし平準化する方法は書かれていません。

なぜなら現実には生産の平準化は困難だからです。

自働化

TPSの自働化は「働」の文字を使用します。自働化とは設備に異常が起きたら設備が自ら止まることです。

従来は大量生産では高い生産性を保つために設備は極力止めないようにするのが基本でした。そして大量生産では不良は一定数発生するため、これを検査で取り除きます。

TPSでは、設備が自ら不良を検出し、不良が発生したら直ちに止まるような設備にします。豊田佐吉が発明したG型自動織機は、横糸が切れた時に自動的に停止し不良品をつくらないようにしていました。自働化はこれが起源と言われています。

①　品質は工程で造り込む
「自働化」により、設備が常に良品を製造すれば、不良の損失や不良の手直しがなくなります。検査で品質を保証するのでなく「自働化」により品質を工程で造り込みます。

②　省人化
設備が異常の際に自動的に止まれば、設備の稼働中に作業者が設備についている必要がありません。人と設備の仕事を分離し、人は設備から離れ、より付加価値の高い仕事をします。これが省人化です。

7つのムダ

TPSでは、付加価値を生まない作業を「ムダ」と称して徹底的に排除します。このムダには以下の7つがあります。

①　作りすぎのムダ
必要以上に作れば仕掛品や在庫が増えます。今すぐ使わないものは「手が空いて」いても作りません。

②　手待ちのムダ
手待ちとは、部品や材料の不足、設備の故障、指示が出ていないなどで作業者が待っている状態です。ただ待っていても人件費は発生しているからです。

③　運搬のムダ
材料や仕掛品をいくら運んでも付加価値は増えません。

④　加工そのもののムダ
加工は価値を生み出す作業です。だからといって放置せず「本当に必要最小限になっているか」「いっそのこと加工をなくすことはできないか」常に疑問を持つようにします。

⑤　在庫のムダ
過剰な在庫はその間資金が寝てしまい資金不足に陥ります。しかも保管費用もかかります。トヨタは50年争議(後述)で過剰な在庫により深刻な経営危機に陥りました。さらに在庫は時間の経過とともに陳腐化します。陳腐化して売れなくなれば廃棄することになります。

⑥　動作のムダ
生産中に手や足をたくさん動かしたり、あちこち歩いても付加価値は増えません。むしろ「動かないで生産できないか」工程や設備の配置を工夫します。

⑦　不良をつくるムダ
いくら手間をかけて作っても不良品では使えず廃棄されます。たとえ使えても作り直しや修正、選別などの費用がかかります。

以上がTPSの主な手法や考え方です。TPSの解説書の大半がこういった手法やその運用の解説です。

しかしこうした手法は他の業界でも効果的なのでしょうか？

TPSが達成しようとする世界はなんなのか、TPSの成立過程に遡ってみます。

トヨタ生産方式の成立過程

戦後、1950年トヨタはまだ乗用車を生産してなく、トラックを日産40台生産するのみでした。(初代クラウンの発売は1955年)

在庫で経営が悪化したトヨタ

戦後間もない1949年、政府は激しいインフレに対処するため超緊縮予算を取りました。これにより深刻な不況 (ドッジ不況)に陥ります。トヨタを筆頭にトヨタグループ各社の経営は悪化し、賃金引き下げや人員整理をめぐり激しい労働争議 (50年争議) が起きました。

当時のトヨタはトラックを需要予測に基づき「見込み」で生産していました。月の初めは部品が十分に揃わず、組立途中のトラックが工場にあふれていました。月末にはそれまでの遅れを取り戻そうとスピードを上げて追い込み生産しました。

しかしドッジ不況でトラックが売れなくなると、在庫は工場にあふれ、資金繰りに窮して経営は悪化しました。豊田喜一郎氏は、この経験からトヨタの目指す姿として

「需要予測に基づく計画生産でなく、売れた分だけつくるJIT」

と考えるようになりました。

大野氏らによる現場の解体

トヨタの拳母工場の機械工場長だった大野耐一氏はかつて豊田紡織の技術者でした。豊田紡織では、1人の作業者が20台の自動織機を担当していました。それをヒントに拳母工場の機械加工現場で工作機械の自動化を推進しました。従来1人1台担当していた旋盤など工作機械を1人で複数台担当する多台持ちに変え、生産性は大幅に向上しました。

これは今はNC工作機械が主流なので、ボタンを押せばしばらくは自動で加工します。しかし当時は自動と言っても油圧の機械なので、今の機械ほど長く自動で加工できません。その短い時間に別の機械での作業を行うため、綿密な時間配分と正確な作業が求められたと思われます。実際に現場の反発は強く、50年争議では多台持ちの「大野ライン」が労働者から激しく批判されました。

これは、その後大野氏がJIT実現のため、かんばん方式を導入する際にも現場から強い抵抗がありました。こうした現場の抵抗に対して、大野氏はかつての自分の直属の部下、中でも中学卒業後トヨタに入社した養成工と呼ばれた若い社員たちを中心として、自分の考えを浸透させていきました。

そして大野氏は、機械工場長からトヨタ全体にTPSを推進する立場になると、自分が直接指導した若い大卒社員たちを現場に派遣してTPSを浸透させました。大野氏が手を焼いたのは、作業者はかんばんがなくても手が空いたら生産してしまうことでした。

余分な在庫を持たないことを徹底するために、大野氏とその部下たちは、時にはパワハラともいえるような強い言動で現場を強引に改革していきました。(この大野氏の番頭と言われたのが厳しい指導で知られた鈴村喜久男氏でした。作業者は、工場に鈴村氏が視察に来ることが分かると一斉に余分な仕掛品を隠したそうです。

こうした強引なトップダウンの甲斐あってTPSが現場に根付くようになると、現場は標準作業を守るようになり、もうつくりだめはしなくなりました。その後大野氏の後を引き継いだ人たちは、現場で怒鳴ったりすることはなくなりました。大野氏がこのような労力をかけてトップダウンでなければTPSが浸透しなかったのは、当時現場にはたたき上げの職人気質の作業者が多く、今までのやり方を変えさせることが容易でなかったからです。

大野氏の考える能率

かんばん方式は大野氏がアメリカのスーパーマーケットをヒントに考えたと言われています。しかし作家の山本七平氏が大野氏にインタビューしたところ、かんばん方式を考案した本当の理由を語っていました。この時のインタビューは山本七平氏の著書「指導者の条件」に記載されています。

これによると、山本氏が「どういう発想からあのかんばん方式をつくられたのですか？」という質問に対して大野氏は以下のように答えています。(以下「指導者の条件」より引用)

　戦後、アメリカの経営学がどっと日本に入って来ましたが、アメリカの経営学は「働かない人間を働かすにはどうしたらいいか、働かせるためにいかなる組織を作るべきか」が主眼になっている。それには第一工程の能率を上げれば、否応なしに第二工程、第三工程にその能率が押されていくので、最初のところでもつとも能率を上げれば最終的に能率が上がる——という形になるのだそうです。

中略　そのとおりトヨタも最初はやっていたのだそうですが、どうもうまく行かない。うまくいっているようだけれども、どうもおかしい。そこで工場に入ってよく見ると、「人ベンの付いている人間と人ベンのついていない人間とがいる」ということを言われるのです。
どういうことかといいますと、「働く」という字から人ベンを取りますと「動く」になります。働いている人間とただ動いている人間がいるという意味です。

そこで大野氏は、動いている人間は価値を生み出していないので他へ移動させたいのですが、この区別が難しいのです。なぜなら、人はあちこちに移動するため、今まで働いていた人間が、次の瞬間にはただ動いているということが起きていました。そこで(以下「指導者の条件」より引用)

「仕事がない人間は動いちゃいけない、その人間は壁の前で立っていろ」という命令も出された。それは本人が悪いのではなくて、係長ないし課長の責任であるから、遠慮なく立ってくれと言ったのだそうですが、日本人は絶対に他人が働いているときに何もしないで立っていることはできなかったそうです。いかに副社長の命令であろうとできない、どんなに言っても、一揆的連帯感から動いてしまうので、いろいろ考えた結果、最後に「各工場はあらゆる方法で最高の能率を上げよ、そしてできた部品は絶対に持ち出してはならない」と命令したそうです。

ですから一時は最終ラインが止まってしまうわけですが、そこで「必要な分だけ前の工程に取りに行け、必要以上は絶対に取って来てはならん」と各工場の連携を遮断したのだそうです。そうしますと、ある部署は部品が余るのです。だんだん滞貨が溜まって自分のいる場所さえなくなった。そこは人間が余っている証拠で、適当に調整を取りながら誰かが「動き人間」になっていたことが分かったのです。

またある部署は最高の能率を上げても部品が余らないといったように、いろいろな現象が現れた。できた製品を次の工程が必要な分以外出させない、ということで、「働き人間」と「動き人間」の数量化ができたわけです。工場というのは困ったもので、いつでも人員が足らないことばかり言ってくる、どんなにしても人員が余っているとは言わなかったが、こうした方法で初めてそれが分かった。そこで「お前のところは人員が余っている、これだけよそへ回せ」という措置をした。カンバン方式の初めはそれだけだと言われるんです。

これが大野氏がかんばん方式を着想した理由のようです。そしてこれを実行するには各現場が最大の能率を発揮しなければ意味がありません。これが過酷ともいえるトヨタの現場の思想的背景にあると考えられます。

そして人員を減らすことに大野氏がここまで執念を燃やしたのは、50年争議で全社員の1/3に相当する2,146人を解雇せざるを得なかったという経験があったからだと思います。

TPSの目指す姿

こうして大野氏たちがTPSを推し進めていった背景には、当時のトヨタと欧米の自動車メーカーとの圧倒的な規模の違いがありました。1955年にトヨペット・クラウンを発売したトヨタの年間生産台数は、乗用車とトラック合わせて4万6千台でした。対してフォードは当時すでに年間200万台を生産していました。当時トヨタは今よりもはるかに多品種少量生産でした。この時代にTPSはつくられたのです。

①　TPSの目的と成立条件
こうしてTPSの成立の経緯から、TPSの目指す姿が見えてきます。

【TPSの目的】
在庫を持たず売れた分だけ、つくる

多品種の製品の効率よく生産する。

【成立条件】
受注の平準化　(毎月決まった量の生産)

②　受注の平準化
実は受注を平準化できるのは以下の要因があるからです。

◆お客を待たせることができる◆
自動車は高額でしかも顧客の趣味嗜好が強く反映される商品です。顧客は気に入ったモデルを入手するために納車が半年先でも待ちます。ですから自動車メーカーはどれだけ受注残が増えても生産能力を簡単には変えません。

ところが他の多くの商品では顧客はそこまで待ってくれません。夏の暑い日にエアコンを買いに行って、気に入ったモデルがあっても納期が3か月先なら他のモデルを買います。その点で自動車は特殊な商品なのです。　(誰もこの違いを指摘しないのは不思議ですが。)

◆売り切る力がある◆
しかもトヨタは全国屈指のディーラー網と強力な販売力があります。そのため他のメーカーと比べて販売量が安定しています。それでも販売が不足すれば、ディーラーに割り当てたり、販売奨励金(値引きの原資)を出して売り切ることができます。しかし車種が少なく、販売網もトヨタほど強くない自動車メーカーでは、トヨタのようには受注を平準化できません。

つまりTPSの本に書いてある「まずは生産量を平準化して」という前提は、製品や市場、販売力に影響されるため、実現は困難な条件なのです。

現場の実情

では、TPSの現場の実情はどのようなものでしょうか。

岐阜大学　准教授　伊原亮司氏は、かつてトヨタの現場で期間社員として働いたことがあり、その経験を「トヨタの労働現場」という本に著しています。

熟練不要な作業

伊原氏によれば、トヨタの現場では作業者の多くが期間社員や派遣社員でした。そして作業に特別な技能は必要ありませんでした。最近は期間社員に加えて派遣社員も増え、生産ラインでは約半数が派遣社員という工場もあります。

「ものづくりは人づくり」と言うコンサルタントもいますが、生産ラインで中心となって働いている彼らは、人づくりの「人」に含まれているのでしょうか？

では熟練が不要かというとそうではありません。厳しいタクトタイム内で作業するには、ものを置く位置、手の位置、動作を最適にしなければ間に合わないからです。高い労働強度と作業に慣れ、時間内にできるようになるまで1か月ほどかかったそうです。そして慣れると何も考えずに作業が出来るようになります。そうなると作業が単純な分、時間が経つのが遅く1日が長くなります。

長期間続けられない作業

作業は簡単でも労働強度は極めて高く、伊原氏が担当した作業は、1サイクル30秒、歩行は1日2万歩(15～17km相当)になりました。製品の箱は10～20kg、これを1日に何十回と持ち上げるため、手や腰に大きな負担がかかりました。作業者の大半は30歳以下でしたが、途中で続けられなくなって退職する期間社員も多くいました。

現場は多くの若い期間社員や派遣社員が順に入れ替わることで、労働強度の高い現場を維持しています。一方、現場の正社員は、年齢が高くなり高い労働強度に耐えられなくなれば間接業務に移動します。

形式化するカイゼン

現場の作業者が自ら作業の問題点を改善する「カイゼン」は日本企業の強さと言われています。トヨタではQCサークルは全員が参加します。残業手当も支払われます。しかし伊原氏は「1日の労働の疲労が激しく、とてもアイデアを出す気にならない」と述べています。それでも正社員の人たちは自らの評価もあるので提案を行っていました。

QCサークルと別に現場に専任の改善チームが来ます。彼らは作業を観察して余裕があればその現場から人を減らします。労働負荷はさらに高まり、時間はタクトタイムに間に合わなくなります。そうした環境下で作業者は、タクトタイムに間に合わせる方法を必死で考えます。

そのため人を抜かれないように改善チームが来ると作業者は意図的に速度を落とすこともありました。

品質について

このように労働強度の高い現場は、作業者が作業に十分に注意を払うことができません。実際に現場では不注意による作業ミスも起きていました。伊原氏の担当ラインは「人を活かす」ために意図的に自働化のレベルを落としセンサーも減らしていたこともあって、作業ミスによる不良品が後工程に流出しました。

一方表向きは標準作業の遵守を言われていましたが、実際の現場ではタクトタイムに間に合わせるために自分独自のやり方を早く身に着けることが求められました。実際に時間のかかる部品はかんばんを無視してつくりだめするなどして間に合わせていました。

トヨタだからできる？

このように労働強度の高い現場は、若い人を期間社員として常に補充できるから成り立っています。しかし中小企業は、現場の作業者は正社員も多く定年まで現場で働きます。しかも若い人を採用するのも容易でないため、トヨタのような高い労働強度を強いるのは困難です。労働強度を上げすぎれば高齢者はついていけず若い社員はいやになって退職します。

カイゼンは、このように高い労働強度の中で、時間に間に合わせるためにアイデアを出させています。そのためそこまで作業者に高い負荷をかけられない中小企業の現場ではトヨタのようなカイゼンは困難です。

また中小企業の多くは、人件費の抑制と人材確保のため、外国人研修生や外国人の派遣社員を活用しています。彼らは若く、技能の習得は早い反面、言葉の問題で十分なコミュニケーションが取れません。そのため作業の細かな注意点やカン・コツが適切に伝わっていない問題があります。実際中小企業の現場では、コミュニケーション不足による不良や事故も起きています。

TPSの広がり

トヨタは国内工場へTPSが定着すると、海外工場や下請けメーカーにTPSを展開しました。

海外工場や部品メーカーへの展開

海外工場へのTPSの展開は、文化や労働慣行の異なるため困難を伴いました。北米のケンタッキー工場は時間をかけてTPSを定着させましたが、イギリスやフランスの工場は、TPSの定着は北米に及びませんでした。

トヨタの一次下請メーカーは1967年の関東自工が導入したのを皮切りに順次TPS導入を行いました。1970年からは下請企業との取引にもかんばんが使われるようになりました。これは一次下請メーカーの生産システムもTPSに変える必要が生じたため、その初期には大野氏、鈴村氏が直接指導にあたりました。こうしてTPSが定着すると一次下請メーカーの生産性は向上しました。

一次下請メーカーに定着したTPSは、一次下請メーカーの協力会を通じて二次下請メーカーに展開されました。一次下請メーカーがTPSに則ってかんばんで生産するようなると、二次下請メーカーもそれに倣って生産する必要が生じたからです。

二次下請メーカーで生産された部品は1日に複数便出るトラックに積まれて一次下請メーカーに送られます。一次下請メーカーでその日に組み立てられ、トラックに積まれて翌日にはトヨタの生産ラインに投入されます。

この仕組みが順調に回るには、二次下請メーカーからトヨタまで、不良や設備の故障がなく、滞りなく生産できなければなりません。そのためには継続的なカイゼンが求められ、必要であればトヨタから人材が送り込まれます。こうしてTPSの仕組みの中で滞りなく順調に生産ができれば、下請企業は多くはないけど安定した利益が得られます。

TPSコンサルタント

日本企業の中でもトヨタが売上、利益率とも際立ってくると、その秘訣としてTPSが知られるようになりました。そして企業にTPSを指導する方たちが増えました。このTPSのコンサルタントは3つに分類できます。

①　トヨタ、又はトヨタのグループ会社で直接TPSに従事したグループ

②　書籍や研修を通じてTPSを学んだグループ

③　TPSを独自に解釈してオリジナルな手法に発展させたグループ
例　リーン生産方式(ジェームズ・P・ウォマック)

欧米や中国企業は、TPSを①②の指導者から学ぶより、③のリーン生産システムとして学ぶことが多いようです。かんばん、自働化など固有の手法のみが取り上げられ、システムとして体系化して理解するのが難しいTPSよりも、システムとして体系化されたウォマック氏らのリーン生産システムの方が彼らには理解しやすい点もありました。

また①②の指導内容は様々で、トヨタのやり方に忠実に従う指導者もあれば、TPSをより発展させセル生産などを指導する指導者もいます。いずれの指導者も

「トヨタのやり方は正しく、TPSを正しく実行すればムダが減り生産性は向上する」

ことに疑いは持っていません。

しかしTPSの目指すところは

「在庫を持たず売れた分だけつくる」

「多品種の製品の効率よく生産する」

ことです。そしてTPSが成立するためには

「受注の平準化」

が不可欠です。

トヨタ生産方式と海外の自動車メーカー

マサチューセッツ工科大学(MIT)教授のジェームズ・P・ウォマックは、アメリカの自動車メーカー、部品メーカー、政府からの資金で日米の自動車メーカーの開発、生産、販売まで幅広く特徴と競争力を分析しました。その結果、トヨタの生産方式を「リーン生産方式」と呼び、その特徴をまとめました。そして日本メーカーの「リーン」な仕事のやり方は、生産だけでなく、開発や販売にも見られ、日本企業の強さの秘訣となっていることを示しました。

1980年初頭の欧米の自動車メーカーは、日本と比較してモデルサイクルが10年と長く、車種は少なく、日本より大きい生産規模でした。そのため高価な大型の設備を使用し、できるだけ生産効率を高める考えでした。そのためには「設備を止めずに」生産を続けることが必要で、時には多くの欠陥のある車ができていました。完成品置き場には欠陥を手直しするために大勢の作業者がいました。当時のアメリカやヨーロッパの自動車工場は工場面積の20%、製造時間の25%がこうした欠陥の修正に費やされていました。

使用する部品はすべてGMやフォードの技術者で設計され、部品は厳密に仕様と価格が決められていました。サプライヤは競合より少しでも安ければ受注できました。こういった敵対的なメーカーとサプライヤの関係に対し、トヨタではトヨタと一次サプライヤの関係は協力的でした。トヨタは必要な機能や価格、仕様を決定するだけで、詳細な設計はサプライヤが行っていました。その結果トヨタはGMやフォードに比べて大幅に少ない設計者で開発していました。

仕掛品を徹底的に少なくするTPSは、不良が発生すれば直ちに原因を突き止めて対策します。しかしGMはプレスの金型交換に1日かかり、工場には遠方から貨車で運ばれたボディのプレス部品が大量に在庫されていました。もし不良が見つかればその対処には気が遠くなるような作業と時間が必要でした。

GMやフォードの大量生産体制は販売にも影響しました。メーカーは、需要とは無関係にディーラーに「計画通り」に生産した車を「押し込み」ます。大量に車を仕入れたディーラーは広大な敷地に車をストックし、訪れた顧客に少しでも利益が上がる車をなんとかして売ろうとします。歩合制のセールスマンは、少しでも高く売ろうと、顧客に対しあの手この手でより利益の高い車やオプションを強引に売り込みました。かくして多くのアメリカ人にとって自動車ディーラーは「一番行きたくない場所の一つ」となってしまいました。

こういった大量の在庫販売は、在庫があるために需要が変動しても生産調整が遅れるので、むしろ生産量を大きく変動させます。日米の自動車メーカーの生産台数の変動を比較すると、アメリカの自動車メーカーは日本メーカーよりも大きく変動していました。

そのためアメリカの自動車メーカーは景気の変動に応じて頻繁にレイオフを行っています。(ただしレイオフ中は失業給付があり、生産量が戻れば復職できるため、日本の人員整理とは異なります。)

対して日本では顧客は自分の欲しい車の色やグレードを選ぶと、ディーラーはメーカーに注文を入れます。2週間後には顧客の元に注文した仕様の車が届けられます。これは完成車の在庫がないだけでなく、生産工程の仕掛品も極めて少ないためです。(2020年以降は新型コロナの影響で納期が非常に長くなっていますが。) 一方日本メーカーも海外に輸出する際は、国内のような対応はできず、売れ筋を絞って見込み生産しています。

このようにTPSは販売の仕方も大きく変えました。

日本郵政の問題

2002年郵便事業の民営化に先立ち、日本郵政公社は副総裁に元トヨタ常務の高橋俊裕氏を迎え、郵便事業改革の目玉としてTPSの導入を決定しました。モデル事業所として埼玉県の越谷郵便局が選ばれ、トヨタから人材が送りこまれ、2003年にはカイゼン活動は全国の郵便局に展開されました。日本郵政公社の生田総裁はカイゼンによる生産性向上で職員28万人を1万7千人削減すると発表しました。

実際はカイゼンで工数が削減される前に人員削減が先行しました。職員の負荷は増大し、事故や過労による休職、サービス残業、自爆営業など多くの問題が発生しました。様々な問題が起きた後、2006年には越谷局のカイゼンは有名無実と化しました。

大野氏はトップダウンで強制的にトヨタの現場を解体しTPSを定着させました。その後の世代はすでにTPSが定着した現場をカイゼンしました。日本郵政にTPSを導入した人々は日本郵政という巨大の組織の現場を解体するという意識はあったのでしょうか。そして生産の平準化を前提としたTPSという処方箋は、季節や日により変動する郵便事業に対して正しかったのでしょうか。

中小企業にとってのTPS

実はトヨタ系列の下請部品メーカーにとってもTPSの浸透と徹底は容易ではありませんでした。

TPSの徹底の困難さ

そしてTPSが徹底されない時、指導する側は

「トップの決意が不十分」

「リーダーの取組姿勢」

「不十分なカイゼン意欲」

と精神論を原因にします。

しかしトヨタでも大野氏らが強権を発動して現場を解体し、今までのやり方を強引に変えてきました。1か月に数回訪れる社外の人間が、例え大野氏のように怒鳴り圧力をかけたとしても中小企業の現場を解体できるでしょうか。

トヨタでは最も作業の早い人の時間をタクトタイムに設定します。作業者は強制的にタクトタイムで作業をさせられ、無理を強いられることでカイゼンのアイデアを引き出します。その一方でカイゼンチームは現場を観察して、人を減らします。トヨタでこうした無理を引き受けるのは、変更に反対できない期間社員や派遣社員です。しかし中小企業の現場には多くのベテラン社員がいて、無理を強いれば強く反発します。

TPSが機能するためには生産の平準化が必須条件です。そしてトヨタでは二次下請け、三次下請も部品の発注は平準化されています。例えば内装部品は、同一車種であってもグレードや色によって非常に多くの種類があります。二次、三次の下請に発注される部品は、比較的量が少なく品種が多く手間のかかる部品もあります。それでも発注量が安定しているので、下請企業はかんばんに従い効率よく生産できます。これはトヨタが生産の平準化を最優先している結果です。

同じ自動車メーカーでも車種が少なく販売力の劣るメーカーは、生産の平準化が不十分なため下請けへの発注は大きく変動します。

奪われる体力

トヨタはこれまで下請企業の提案によりコストダウンした場合は、価格は1年据え置かれ、その間のコストダウンは下請企業の利益になります。受注側と発注側の双方でアイデアを出してコストダウンをした場合は、コストダウンの果実(利益)は双方で均等に分け合います。しかし最近の単価切り下げの圧力は強く、サプライチェーンの末端まで考えると、こういった紳士協定がどこまで遵守されているのかは不明です。

トヨタは1994年には円高緊急対策として3年間で15%のコストダウンを目標としました。2000年から3年間で30%、2005年から3年間で15%、2009年から再び30%を目標にしました。もし1994年から同じ部品を2009年まで生産した場合、価格は85%×70%×85%×70%=35%、1994年の35%、15年間で65%のコストダウンが必要になる計算です。もし製造方法を変える、材質を変えるといった改善で65%のコストダウンができなければ、実質的には値下げの強要になってしまいます。

強いコストダウン圧力のため下請部品メーカーは人件費の削減を進めました。作業者を正社員から派遣社員、外国人研修生へと切り替えてきました。それでもわずかしか利益が残らなければ、下請企業の体力は徐々に奪われていきます。利益が少なければ、設備の更新や人材の採用もできません。リーマンショックのような不況が起きれば当座の資金確保のため借入を行います。その後は返済の負担が重くのしかかります。

トヨタの仕事しかできない会社へ

TPSはトヨタの車づくりに最適化したシステムです。トヨタから安定した受注がある下請企業は、TPSの導入により在庫は減少し生産性は向上します。トヨタのコストダウンは厳しく大きな利益は望めませんが、それでも安定した利益が持続します。

こうしてTPSが浸透した工場は、それゆえ他の業界に適応できなくなります。あるいは適応しようとすると相応のコストがかかります。TPSの浸透しているトヨタ系列の二次、三次の下請け部品メーカーは、完成品在庫は半日程度、1日4便のトラックがその日に運んだ部品は、翌日には一次下請け、その翌日にはトヨタで完成車に取り付けられます。

しかしトヨタ以外の自動車メーカーは、受注がトヨタほど平準化されていないため、指示納入という形で日々の生産数が大きく変動します。そのため納期に間に合わせるためにはある程度の在庫が必要でした。

他の業種へのTPSの展開

他の業種では自動車のようにお客を待たせることができる商品は限られています。大抵は需要に合わせて増産、減産を繰り返します。こうした業界に平準化を前提としたかんばんを導入すれば現場は大混乱になります。そして「TPSはもういいや」となります。

また「誰でもできる仕事」を高い労働強度で作業者に強要できない業種もあります。また受注の変動を吸収するために、ある程度人の余裕が必要なこともあります。品種が多くて、しかも不良を自動的に検出の仕組みがなければ、不良を出さないように作業者には高い注意力が必要です。こういった現場で作業者に厳しいタクトタイムを強要すれば、品質問題が多発します。

日本郵政公社は、量が変動する郵便物に柔軟に対応するため人の余裕をどのように想定していたのでしょうか？改善チームが観察し時間測定で決定した現場の人員は、量の変動も含めて適正だったのでしょうか？

本コラムは未来戦略ワークショップのテキストから作成しました。

参考文献

「ムダのカイゼン、カイゼンのムダ」　伊原亮司　著　こぶし書房
「トヨタの労働現場」　伊原亮司　著　桜井書店
「リーン生産方式が世界の自動車産業をこう変える」ジェームズ・P・ウォマック　他　経済界
「指導者の条件」山本七平　著　文芸春秋

経営コラム　ものづくりの未来と経営

人工知能、フィンテック、5G、技術の進歩は加速しています。また先進国の少子高齢化、格差の拡大と資源争奪など、私たちを取り巻く社会も変化しています。そのような中

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「家電から自動車へ、中国企業の競争戦略」～戦略的市場攻略と異質競争の徹底～

2017年には、年間販売台数2,888万台と世界最大の自動車市場となった中国、生産台数も2017年は2,901万台と世界一です。では、中国の自動車メーカーはどのようなメーカーがあり、彼らはどのような戦略で事業を拡大してきたのでしょうか。

中国企業の特徴と競争戦略について考えます。

中国自動車メーカーとその特徴

中国の自動車メーカーはその成り立ちと規模から3つのグループに分けられます。

第一グループ

国有自動車メーカーを母体としてビッグスリー　年間生産台数200万台以上
上海汽車、東風汽車、第一汽車

第二グループ

年間生産台数　100～200万台の中位グループ
長安汽車、北京汽車、広州汽車

第三グループ

年間生産台数100万台以下の地方メーカー
奇瑞汽車、吉利汽車、長城汽車、比亜迪汽車(BYD)

図1 中国企業と外資との関係

第一グループ

上海汽車 (SAIC MOTOR)

地方政府が所有する国有企業で中国最大の自動車完成車メーカーで2017年度の販売台数は691万台、中国での市場シェアは23%です。提携先はVW、GM、ボルボです。販売台数は、上海VWが206万台、上海GMが199万台です。従来は自社ブランドの販売は消極的でしたが、近年は「栄威」などの販売台数が52.2万台と大幅に伸び、自主ブランドの比率が高まっています。2017年の輸出は17万台で中国自動車メーカーのトップでした。

図2 2016年中国国有六大自動車集団の販売台数順位

東風汽車（ドンファンモーター）

1969年に湖北省十堰で建設された「第二汽車製造廠」を前身とした国有企業で、現在はプジョー・シトロエン、ルノー、日産、ホンダと合弁しています。販売台数は2016年は428万台で市場シェアは14.5%です。一方自社ブランドの販売は振るわず課題となっています。

第一汽車（ファーストオート）

東風汽車、長安汽車と並び、中央政府傘下の三大国有自動車企業の一つで中国自動車業界の老舗です。販売台数は2016年は315万台で、内訳は一汽VWが190万台、一汽トヨタが66万台です。一方自社ブランドの販売は振るいません。計画経済時代の官僚主義的な面が強く残っています。

第二グループ

長安汽車（チョウアンオート）

前身は150年の歴史を持つ中国最大の兵器工場で1953年に自動車の製造に参入し「長江」というブランドのジープの生産を開始しました。販売台数は2016年は305万台で、フォード、マツダ、プジョー・シトロエン、スズキと提携しています。一方自社ブランドにも力を入れ、112万台を販売しました。EVに力を入れ2020年には24万台/年を生産する計画です。

北京汽車（ペキンオート）

1958年に北京で設立された歴史のあるメーカーで、現代とダイムラーと提携し、2016年の販売台数は285万台です。EVの販売に力を入れ2017年のEVの販売台数は10万台、EVのシェアは24%です。また燃料電池車の開発にも取り組んでいます。

図3 2017年中国市場新エネルギー車販売上位メーカー
（出所：第一電動汽車網）

広州汽車（グアンジョウオート）

1997年6月に広州の自動車関連企業がまとめられ、2005年に広州市で今日の形の企業として設立された地方政府傘下の大手企業です。提携先はホンダ、トヨタ、三菱、フィアット・クライスラー、日野です。2016年の販売台数は185万台で市場シェアは7%です。EV、プライグインハイブリッドや自社ブランドにも力を入れています。

第三グループ

吉利汽車　(Geely Automobile)

浙江省出身の李書福氏が1980年代に金属加工業として創業し、1990年代にオートバイ生産に参入し、1990年代半ばには20万台規模のメーカーに成長しました。1998年に自動車の生産に参入しましたが、外資とは提携せず、最初はダイハツ　シャレードのコピーを生産していましたが自社ブランドの成長とともに規模を拡大し、2016年の販売台数は80万代、それが2017年には130万台と急成長を遂げています。当初は天津トヨタからエンジンを購入していましたが、安価な地場メーカーに切り替えるなど価格競争力を重視しています。

奇瑞汽車 (Chery Automobile)

安徽省の投資会社が出資して、スペインSEATの工場設備を買い取って設立された自動車メーカーで、一時期上海汽車集団に属していましたが2004年に独立しました。2017年の販売台数は67万台です。

中国最大の自動車メーカーは上海汽車ですが、その台数のほとんどが外資との合弁です。そのため、メーカー別の生産台数のランキングでは、上海汽車の生産台数はフォルクスワーゲンとGMにカウントされます。中国の第一グループ、第二グループのメーカーは自社ブランドの割合が少なく、自社ブランドの構築や製品開発力に弱い点があります。表1に中国メーカーの生産台数とブランドの内訳を示しました。

一方第三グループは自社ブランド主体であり、中国市場が大きいため、国内で7位以下でもある程度の規模があります。図4に外資ブランドの生産台数を除外した自社ブランドの生産台数の大きさ順に並べたものを示します。またマツダ、スバル、三菱など生産台数の少ない日本メーカーを比較のために入れました。こうしてみると、外資ブランドを除けば、中国メーカーの実力は日本の規模の小さい自動車メーカーと同等と考えられます。

表1 2017年中国メーカーのブランド別の販売台数

メーカー	台数	ブランド	台数
上海汽車	691	VW	206
		GM	404
		自社他	81
東風汽車	412	ニッサン	111
		ホンダ	72
		PSA	37
		ルノー	7
		自社他	181
第一汽車	334	VW	190
		トヨタ	66
		自社他	78
長安汽車	287	フォード	82
		マツダ	19
		自社他	186
北京汽車	251	現代	80
		ダイムラー	41
		自社	130
広州汽車	200	ホンダ	70
		トヨタ	45
		三菱	10
		自社他	75
吉利控股	130
長城汽車	107
華晨汽車	74
奇瑞汽車	67

図4 2017年中国メーカーの自社ブランド(商用車を含む)
の販売台数

自動車産業の特徴

政府の保護

自動車産業は車体、エンジン、タイヤなど幅広い製品から構成され、そのすそ野は非常に広く、1国の経済に非常に大きな影響を与えます。そのため、各国とも自国の自動車産業を育成するために外資の参入規制など保護政策を取っています。日本も1950年代は海外メーカーの輸入に対し規制をかけ、当時は競争力のなかった国内メーカーを保護していました。

中国も同様に外資単独での進出は認めず、進出は出資比率50%の合弁が条件です。また外国からの輸入には規制がかけられています。同様の保護政策は他の国も同様で、比較的市場規模の大きいロシアやブラジルなども海外メーカーに対して関税の引き上げや一定量の国産化の要求を行っています。そのため海外進出を図る中国メーカーは完成車輸出からノックダウン生産へと転換を図っています。

自動車生産の特徴

自動車は完成車メーカーにとって、原価の構成のうち、人件費は8%前後に過ぎず、原価の約80%は購入部品や素材です。つまり車体生産に関しては、人件費の安い国で生産するメリットはそれほど大きくありません。

一方原価の80%を占める部品の原価は部品メーカーの人件費によって決まるため、部品メーカーも含めて人件費の安い国で生産すれば、完成車の価格は安くなります。

生産拠点としての中国は、今までは豊富な労働力と安い人件費による低コストが魅力でした。一方生産設備は、中国製の価格は日本製の1/3程ですが、従来は性能が低く、自動車の製造に必要な大型プレス機、大型射出成形機、ロボット、ピストンリング研削盤などは日本製を使用する必要がありました。また素材も、高張力鋼板、亜鉛メッキ鋼板、ばね用鋼などの金属や、ポリカーボネートなど一部の樹脂は中国国内で良質なものの入手が困難でした。(2005年)　ただし、素材に関しては現在はかなり改善されているようです。

サプライヤーとの関係

自動車の開発には、ランプ、メーター、シートなど様々な部品の開発も必要です。自動車メーカーは、部品メーカーに対して設計コンペなどを行い、サプライヤーを選定します。選定されたサプライヤーは自社が開発費を負担して部品を開発し、車体メーカーに納入します。ただし金型の費用は部品の価格に上乗せして車体メーカーが負担します。同様にこの部品メーカーに部品を納入する協力会社は、自社で部品の製造方法や治工具を工夫して量産体制をつくります。そして一旦サプライヤーが決まると、そのモデルの生産中は、車体メーカーは部品メーカーを変えることはありません。

中国の自動車メーカーはサプライヤーとの契約は通常1年で、基本的には2社以上の複数購買で、その調達価格は競争入札で決定します。また契約期間の途中でも調達比率を変えたり契約を打ち切ったりします。オートバイメーカーはもっと極端で各サプライヤーから購入する比率を1、２か月に1回変更します。これにより極めて低コストでの製造を実現しました。中国の二輪市場ではホンダはコスト面でコピーメーカーに勝てず、コピーメーカーと手を組むことになりました。

日本の部品メーカーは車体メーカーの採用が決まれば、発注は保証され転注のリスクもないので、安心して開発費をかけて部品を開発できます。対して中国の部品メーカーは常に転注のリスクがある半面、部品メーカー自体あまり開発投資に費用をかけません。また転注されても他の車体メーカーが買ってくれるため複数発注もそれほど問題としていません。

結果、中国市場では様々な車体メーカーの部品が市場にあり、それらを組み合わせれば低コストで自動車をつくることができます。さらに吉利の車は、顧客は吉利エンジンと天津トヨタのエンジンを選ぶことができます。その意味で、中国市場においては、自動車はすり合わせ製品でなく、疑似モジュラー製品と呼べるものです。

図5 部品メーカーの競争と開発への関与の関係

模倣問題

中国においては特許、意匠など知的財産権は軽視されています。自動車においては、当初、国有企業の間では開発の成果は無償で移転されていたことも背景にあります。また外国企業との合弁を行わない独立系の自動車メーカーは、当初は自社で開発するほどの技術力を持たないため、海外メーカーを模倣し低価格で販売することで、高価な外資系の車に手が出ない層を顧客に取り込んで発展しました。その点でこれまでの中国市場は品質は良いが高価な外資系の車か、低価格だが品質もそれなりの地場メーカーの市場しかなく、その中間の価格帯はありませんでした。

一方合弁メーカーも頻繁にサプライヤーを変えるために、これらのサプライヤーの高品質な部品を地場メーカーも入手することができ、模倣メーカーといえども一部には本家と同じ部品を使うこともあります。その上で、低品質や低いブランド力を補うだけの低価格を実現するために、過剰な品質を排除し、中国の顧客のニーズに合った車を作っています。

中国メーカーの輸出と海外進出

中国自動車メーカーの輸出は、2005年には16万台に達し、輸出台数が輸入台数を初めて上回りました。その後2年間で年々倍増し、2007年には112万台に達しました。しかしリーマンショックにより急減しましたが、その後回復し、2018年も104万台でした。

中国政府の政策

中国政府は1990年代末から輸出の促進と中国企業の海外進出や投資を促す「走出去」方針を打ち出し、2002年の共産党大会で国家戦略の1つに位置付けられました。その結果、輸出や海外進出に加えて、中国企業が外国企業を買収し、技術やブランド力を補完する事も行われています。2010年には吉利汽車はボルボを買収し、2017年にはイギリスの名門ロータスを傘下に持つマレーシアの自動車メーカープロトンを買収しました。

海外進出する中国メーカー

中国の自動車メーカーは、3つのグループに分かれ、異なった背景があります。

第一グループ

国有自働車メーカーを母体としてビッグスリー　年間生産台数200万台以上
上海汽車、東風汽車、第一汽車

第二グループ

年間生産台数　100～200万台の中位グループ
長安汽車、北京汽車、広州汽車

第三グループ

年間生産台数100万台以下の地方メーカー
奇瑞汽車、吉利汽車、長城汽車、比亜迪汽車(BYD)

この中で第一グループのビッグスリーは、巨大な国内市場において十分なシェアがあり、生産規模も大きく十分な利益があります。中央政府、地方政府からの支援もあり、官僚的な体質から海外進出には消極的です。また主力商品が海外メーカーとの合弁車種のため、輸出は合弁先のメーカーとの関係から困難という課題もあります。

第二グループの長安汽車、北京汽車、広州汽車も中国国内に一定のシェアを確保しているため、「機会があれば進出するが、積極的には進出しない」というスタンスです。

第三グループの奇瑞汽車、吉利汽車、長城汽車、比亜迪汽車(BYD)は、模倣からスタートした地方メーカーが多く、外資と合弁している大手メーカーほどの技術力がなく、品質もそれほど高くありません。一方ビッグスリーなど政府の庇護下にあるメーカーに対して、第三グループの企業は、中国市場で成長しようとしても政府の規制ため容易でなく、海外に市場を求めざるを得ませんでした。一方過剰な品質を廃し、徹底した低価格は新興国のニーズに応えるものでした。

こうして第三グループのメーカーは新興国市場、特に世界の強豪自動車メーカーが見落とした市場に焦点を当てて輸出を開始しました。

中国自動車メーカーの立地戦略

立正大学教授　苑志佳氏によると、中国自動車メーカーは、市場を4つのタイプに分けて戦略を立てていると述べています。

【サボテン市場】　(北欧市場)
〈丈夫で鑑賞性が高いが触ると針に刺される〉

参入ハードルが高いのに市場の潜在発展力が小さい
法的規制が厳しく安全や環境基準も厳しいので今の中国企業にはハードルが高すぎる

【フグ市場】　(アメリカ、ヨーロッパ、日本)
〈絶品の食材だが、処理を誤ると毒を食べてしまう〉

参入のハードルは高いが、市場の潜在力もかなり高い
将来攻略したいが、現時点での参入はかなり困難を伴う

【竹の子市場】　(アフリカ、南米、東南アジアの途上国)
〈素材はおいしいが旬が短い〉

参入ハードルは低いが、市場規模も小さい

【ジャガイモ市場】　(ブラジル、ロシア、インドなどBRICs)
〈安価でカロリーが取れる〉

参入ハードルが低く、市場の潜在的成長性が高い
中国市場に類似しており、まずここを攻略する

表3 中国自動車メーカーの海外進出

長城汽車		吉利汽車
2006年	ロシア	2004年	ガーナ
2006年	ベネズエラ	2005年	マレーシア
2008年	インドネシア	2006年	ウクライナ
2008年	ウクライナ	2006年	メキシコ
2009年	ベトナム	2006年	ロシア
2010年	フィリピン	2012年	ウルグアイ
2011年	セネガル	2013年	エジプト
2011年	マレーシア
2012年	ブルガリア
2012年	イラン
奇瑞汽車		力帆汽車
2003年	イラン	2002年	ベトナム
2004年	ガーナ	2007年	ロシア
2004年	ロシア	2010年	エチオピア
2005年	ウクライナ	2010年	アゼルバイジャン
2005年	エジプト	2010年	ウルグアイ
2006年	インドネシア	2010年	イラク
2007年	アルゼンチン
2008年	マレーシア
2009年	ウルグアイ
2010年	ブラジル
江淮汽車
2011年	ブラジル

そして最初は輸出から始めて市場が拡大すれば、ノックダウン生産に移行し、台数が増え、輸入規制などを受けるようになれば現地進出に切り替える戦略です。しかし現在海外進出に踏み切った中国企業の多くは、ノックダウン生産や委託生産方式が多く、本格的な現地生産のようなリスクを取らない戦略です。そして現地生産を行う場合は、より大きな市場を攻略するための足掛かりとして行っています。例えば、奇瑞汽車はアルゼンチン企業Socma者と合弁でウルグアイに合弁事業を立ち上げましたが、それはブラジル、アルゼンチンなど巨大な南米市場への足掛かりとするためでした。

異質競争を徹底する中国企業

中国企業が海外進出する場合、自社の技術力や商品力を競合と比較・検討して、競合が有利となるような場を避けて、別の場で競争する異質戦略を徹底しています。自動車の場合、現時点では先進国市場で日本や欧米の自動車メーカーと競争すれば勝ち目はないと認識しています。そして先進国の自動車メーカーが苦手とする、あるいはマークしていない新興国市場を攻略しています。

そのような市場は、中国市場の顧客のニーズに合わせた商品、つまり乗り心地や燃費などの性能ではかなわないが、見た目が良く、そこそこ使えて、圧倒的に価格が低いという特徴を生かして、先進国メーカーの自動車を買えない層を取り込んでいます。

家電製品では、こうして見た目が良い二流品を生産している間に、自社の生産技術や製品の要素技術が進歩し、見た目が良い1.5流品になりました。しかも先進国の製品は価格に見合った付加価値を加えることができず、性能は良いが価格も高く、しかも使わない機能ばかりの製品になってしまいました。そうして価格の違いと製品の価値の違いの差が逆転した時、日本製品は先進国市場ですら、シェアを失いました。

これは、最初は競合になりえない性能の低い製品が、次第に性能を高めて、対してより上のクラスの製品の性能が顧客のニーズを追い越してしまい、価格に見合った価値を提供できなくなり、敗者となってしまう状態です。これは上のクラスのメーカーがより良い製品を作ろうとすればするほど、敗因となってしまうイノベーションのジレンマです。

日本企業の戦略

中国企業の戦略的な提携1　ホンダ

1990年代ホンダは中国で上海汽車、チャイタイグループ、嘉陵工業、広州摩托の4社と提携し、合弁企業を立ち上げました。しかし母体が国有企業の合弁企業は、意思決定にスピードが欠け、価格面でもコピーメーカーに勝てずシェアは徐々に低下しました。見かねたホンダは、ホンダのCG125のコピー車を生産している海南新大洲摩托車と提携しました。同社はオリジナルブランド「SUNDIRO」も持ち、合わせて60万台/年を生産していました。このSUNDIROの価格はホンダの半額でした。

自社の知的財産を侵害する敵の海南新大洲と組むことで、ホンダは、安くつくることに関して、妥協を許さない徹底したシステムを学びました。海南新大洲は、モデル毎の販売台数を毎日集計し、その台数を元に毎回数量や納期をサプライヤーに提示するなど、徹底的に安く購入する仕組みを作り上げていました。部品のつくり方も品質にこだわるホンダでは考えつかないようなつくり方をしていました。

工作機械も中国製のレベルが上がったため、新大洲本田の新工場は、工作機械は中国製、射出成形機は台湾製です。サプライヤーとの交渉は新大洲のやり方を導入し、その中でホンダの品質の考え方や作業標準を導入しました。部品は、新大洲のサプライヤーの中からホンダ基準をクリアした部品だけを受け入れ、性能面や品質面でホンダ基準をクリアできない部品は純正品に置き換えました。そして新大洲の製品にホンダブランドをつけること認めました。新大洲の工場は、160万台/年の生産能力と日本品質の工場に変わりました。

2002年にはスクーター「Today」を製造し、日本に輸入、94,800円で販売し大ヒットしました。

中国企業の戦略的な提携2　ダイキン

ダイキンは、インバータ型が主流の日本のエアコン市場でシェア1位です。このインバータ技術は30年以上も前に開発された技術ですが、海外、特に家庭用エアコンでは価格が高いため、ハイエンド市場で一部出回っている程度でした。つまり日本のガラパゴス市場で育った技術・製品でした。

1994年にダイキンはインバータ型エアコンで中国の家庭用エアコン市場に参入しましたが、低価格なノン・インバータ型エアコンが主流の中国では苦戦していました。そこでダイキンは単独での攻略を断念し、中国企業と中国政府に協力する事にしました。

当時中国の家庭用電力消費の大半はエアコンでした。急増する電力需要とそれに伴う原油など資源の輸入の急増が課題であった当時の中国では、エアコンの消費電力削減は大きな課題でした。中国政府は省エネ推進策を打ち出し、高効率型エアコンの普及を推進、低効率なノンインバータ型エアコンの販売停止や高効率機種への販売補助金支給などの政策を打ちました。しかしインバータ技術は当時日本独自の技術で、中国企業である格力などにはありませんでした。ダイキンは、省エネにはインバータ技術が有用であることを中国政府に働きかけました。

そして2008年に中国最大のエアコンメーカー　格力と業務提携し、2009年には合弁会社を設立しました。そして格力の部品調達力・生産力のスケールメリットを活かし、低価格なインバータ型エアコンの製造ノウハウを獲得し、大幅なコスト削減を実現しました。

これにより2008年度6％程度だった中国のインバーターエアコンの普及率は、2013年には60％にまで膨らみました。ダイキンは1％未満のシェアだった中国の家庭用エアコン市場で10％以上のシェアを獲得しました（2012年）。ダイキンの2013年度の中国事業は2875億円(その8割は業務用)と、ダイキンの空調事業の18％を占め、利益率も20％と空調事業全体（約9％）を大きく上回っています。中国の一部の消費者の間には、「格力製のエアコンでも中には『ダイキンが入っている』」と言われ、評価されています。

ダイキンの2014年度の日本向け160万台のうち、90万台を滋賀工場、45万台を格力に委託生産し、25万台を蘇州工場で生産する計画です。2013年度は滋賀工場が95万台、格力への委託が75万台で格力への委託が減少したのは円安により一部製品の生産を国内に変えたためでした。

これに対して以下のような意見が日本のマスコミや産業界からありました。

「ダイキンが取った選択でいくつかの疑問が存在する。まず、なぜダイキンは単独で展開する道を選ばなかったのか。中国政府が省エネ化を推進したことでインバータ型エアコンが普及することは見えており、インバータ技術を持たない格力電器等の中国勢に変わってトップシェアをとるチャンスがあったはずである。
　2つ目の疑問は、なぜ格力電器との提携でコア技術であるインバータ技術を提供してしまったのか、である。成熟した技術とはいえ、インバータ技術はダイキンにとってコア技術である。そのコア技術を格力に提供してしまったことで技術を流出させてしまった、という懸念はある。」(ITメディアより)

これについては中国企業との提携はダイキン内部でもかなり議論があったようです。しかし現実に世界のエアコン市場は年間7.7億台、その23%を格力、17%を美的が抑えています。(2015年)　格力だけで年間1.7億台を生産しています。対して日本の国内市場は900万台しかなく、それをダイキン、パナソニック、富士通ゼネラル、東芝、日立、三菱電機の6社で分け合っています。もしダイキンがやらなければ、他のメーカーが格力や美的にインバータ技術を供与するかもしれません。その方が、ダイキンにとっては、はるかに脅威でした。

図6 世界のエアコンメーカーのシェア

中国自動車市場は、まだ早朝期

2018年11月4日から8日まで、中国の深圳と湖南省株洲市を訪問しました。

図7　深圳の街並み

本格的な大衆車の普及はこれから

深圳、株洲市を訪問して感じたのは、高級車が日本以上に多いことでした。これは日本でいえば、まだ車が庶民にとって高価な時代と考えられます。つまり、大衆車市場はこれからです。2,888万台という数に圧倒されますが、日本の車の所有台数は1,000万台、人口比で考えれば10人に1台です。中国が日本並みになれば、車の数は1.3億台、年間販売台数5,000万台になります。

一方それだけの車を走らせる道路や駐車場のキャパがなく、車の所有や乗り入れが規制されているため、日本のようにモータリゼーションが急速に進展するかどうか不明です。もし日本のように大衆車の普及段階に入れば第三グループの低コストな車が大きなシェアを取ることも考えられます。

図8　EVタクシー

しかし中国自動車市場は急ブレーキ

ここに至って好調な中国自動車市場は急減速し、2018年9月から10月は2か月連続で2桁のマイナス成長を記録しています。これには米中貿易摩擦に端を発した中国株価の低迷や景気の減速が影響し販売店の在庫水準も警戒水準50%を超えて10月には60%以上に達しました。

この影響で外資と提携せずブランド力の弱い第三グループのメーカーが苦境に陥っています。この苦境から脱するためにEVへの注力を高めたり、政府へ補助金や減税などの購入支援の要請も行っています。今後は、工場の稼働率を維持し在庫を減らすために大幅な値引き販売に走る可能性もあります。

このように自社ブランドが苦戦する原因は、大衆車市場が十分に形成されておらず、自動車の購入は富裕層であり、価格よりもブランド価値に重きをおくためと考えられます。さらに都市部ではナンバーの取得の制約が多く、所得に多額の費用が掛かるため、中国ブランドの価格と外資メーカーの価格の差が問題にならない点もあります。そして株価の低迷や景気減速による富裕層の所得の減少が自動車販売に直結したためと考えられます。

一方、かつて中国では、家電などではこういった環境の変化に際し、中堅メーカーが価格戦争を仕掛け、中小メーカーを淘汰し、寡占化した歴史があります。こうして美的やハイアールは中国のトップ企業に上り詰め、世界へと飛躍していきました。独自商品が弱い第一、第二グループの自動車メーカーは海外販売に制約があり、また巨大な国内市場があるために、海外へ打って出る必然性がありません。一定の規模がなければ生き残れない自動車業界では、第三グループの中から独自商品を持ち、新興国市場やBRICS市場で力をつけた企業が、第二、第三の格力や美的にならないとも限りません。

技術はいずれコモディティ化する

優れた日本の技術とマスコミではよく報道されます。しかし技術は必ず流出し、自社だけで秘匿することはできません。特許を取れば技術内容は公開され、競合は特許の明細書を読み、その特許に抵触せず、その技術を凌駕する方法を考えます。また技術は製造設備や素材メーカー、顧客など様々なルートを通じても伝搬します。

第一画期的な発明の歴史を振り返ると、そのような発明は同時期に同じ発明をした人が何人もいます。つまり「誰も考えていないアイデア」はおそらく存在しません。コカ・コーラのレシピは問題不出ですが、ペプシをはじめとして他のメーカーもコーラを作っています。つまり厳重に管理しても自分たちだけで独占することは不可能です。

それでも技術で他社を凌駕し、トップランナーであり続けるには、技術開発を継続し、他社よりも常に前に進み続けるしかありません。そのためには優れた研究開発ができる人材、体制とそのための投資が必要です。また売り上げ規模の少ない企業が幅広い分野に製品を展開すれば、技術でトップに立つことはできません。狭い日本市場のみで事業を展開していれば投入する研究開発費も少なくなり、グローバルで事業を展開している企業とは差がついてしまうでしょう。

参考文献

「中国自動車企業の海外進出パターンと戦略」苑　志佳
「中国進出　日本自動車企業の戦略課題」井上　隆一郎