【製造業の値上げ交渉】21. 少し高くても受注するには1 内製も含めた他の選択肢
【製造業の値上げ交渉】20. 値上げのチャンスとは？ で、値上げできる機会とそれの活用について説明しました。
値上げが成功するかどうかは取引先に他の選択肢があるかどうかです。
他の選択肢があれば、取引先は強気で交渉します。
つまり交渉での最大の力は「選択できること」です。
競合の情報が重要
取引先は今の仕入先以外に選択肢がなければ、仕入先の価格交渉は有利です。従って他の選択肢、つまり競合の情報が欲しいところです。
では、自社の競合はどこでしょうか？
競合の価格はいくらでしょうか？
これは簡単には分かりませんが、購買の担当者との会話や同業者からの情報などで競合となっている会社の情報を集めます。
値上げ交渉では転注の可能性
値上げ交渉の場合、取引先が値上げを受け入れられなければ、他社に転注しなければなりません。しかし、
- 転注できる仕入先がない
- 転注すれば品質リスクがある
- 転注品の評価や検証が必要
であれば、転注するより値上げを受け入れます。
例えば下図のように仕入先が受注金額988円の製品を、88円値上げを要請しました。この値上げ金額は、材料費、外注費、人件費などの経費の上昇分から計算した適正な値上金額です。
しかし取引先は88円の値上げは受け入れがたいため、他の仕入先に見積を取ったところ、ある仕入先は材料費以外は従来と同等として、1021円の見積でした。
ただしこの仕入先に転注すれば、初品確認、初期流動確認など転注に伴う費用が取引先内部で発生します。(ただしこういった内部費用は取引先自身も把握していないことが多いです。)
図 競合と転注
低すぎる価格の問題
新規の引合では、取引先から希望価格(指値)が出されることもあります。
この指値は低すぎることが多く、指値では赤字になってしまいます。
なぜ赤字価格で受注するのか？
ところが指値で受注する競合があると購買から聞かされます。
なぜでしょうか？
同じような設備、同じような時間で製造する場合、それでも低い価格で受注するのは、いくつかの理由が考えられます。
適正価格が低い
企業の規模が小さく、間接費や販管費が低い場合です。
取引先の求める品質管理、納期管理、トレーサビリティ管理などを行うと、間接部門の人数が増え、間接費が高くなります。営業や管理部門の人も必要であれば、販管費も高くなります。
しかし競合が数人の会社で、全員現場で作業すれば間接費や販管費は少なくて済みます。必要な利益が得られる適正価格も低くなり、指値でも利益が出ます。
(この適正価格の違いについては【製造業の値上げ交渉】7. この製品、いくらが正しいのだろうか？を参照願います。)
受注が少ないため赤字でも受注
現在、競合は受注が少なく、工場の稼働を維持するため、たとえ赤字でも受注しようとしている場合です。
受注不足で売上が少なければ工場の経費や人件費など固定費が回収できません。そこで今は少しでも固定費を回収するため、赤字の案件でも積極的に受注します。
この場合、売上が増えて固定費が回収できれば、このような儲からない案件はもう受注しません。
もし競合が赤字でも受注しようとして受注した場合、この実績金額は、本来であればどこも受注しようとしない赤字金額です。
廃業した会社の案件
中には赤字受注が続き、事業を断念する会社もあります。
そうなると取引先はこの製品をつくってくれる他の仕入先を探します。
知人の経営者に聞きましたが、こうして他から回ってきた案件を取引先から打診された場合、打診された価格の2～3倍の金額でなければ受けられないそうです。
つまり廃業された会社は、値上げできずに赤字を我慢した結果、他社が受けている価格に比べて大幅に低い価格でつくっていたのです。
安値受注競争を避けるには？
価格だけで発注すれば、自社よりも低い見積を出す競合が大抵はあります。そこと競えば安値受注競争になってしまいます。
本当に価格だけで決まるのでしょうか？
取引先は本当に最安値の仕入先に発注したいのでしょうか？
ものづくりは価格だけではありません。
購買の仕事は、QCDを総合して最適な部材を調達することです。
そのためには価格だけでなく品質や供給能力も含めて選定しなければなりません。
価格は低いが品質や供給能力に問題がある仕入先に発注すればどうなるのか、経験豊富な購買はわかっています。(ただ価格交渉の場では、価格だけにフォーカスし、そのようなことは決して言いませんが)。
そのために必要なこと
そのためには自社は取引先からどのように評価されているのか、自社の強みは何なのか、理解しておく必要があります。
SWOT分析では不足
その場合、一般的なSWOT分析では不足する点があります。
SWOT分析は、自社の内部環境(強み、弱み)、外部環境(機会、脅威)を分析するフレームワークです。しかしこのフレームワークには「取引先から見た強みと弱み」がありません。
図 SWOT分析
取引先から見て、
- 自社はどの点で評価されているのか
競合に対して、
- 優れている点と劣っている点
を調べます。
これは結構難しいです。
技術の洗い出し
例えば「技術力」は
- 取引先が求める技術
- 自社の持っている技術
- 競合が持っている技術
これらを洗い出します。
しかし技術という定性的なものを見えるような形にするのは大変です。
実際は
取引先が求める技術 →取引先から出た図面・仕様
自社の持っている技術 →受注した図面・仕様、断った、あるいは受注できなかった図面・仕様
自社の持っていない技術 →断った、あるいは受注できなかった図面・仕様
競合が持っている技術 →自社が断った、あるいは受注できなかった図面・仕様で競合が受注したもの
これらを洗い出して俯瞰すれば、見えてくる場合もあります。
品質の洗い出し
取引先が行うまとめるサプライヤーの評価には、仕入先の不良件数や内容がまとめられ、仕入先のランキングがつくられています。
自分の経験(品証部)では、技術的に難易度が高い部品をつくっている仕入先は不良も多かったです。
対して簡単な部品をつくっている仕入先は不良件数が少なかったです。
しかし不良件数が少ないからと言って、簡単な部品をつくっている仕入先の品質が高いわけではありません。
不良件数よりも不良発生後の対処が重要
不良件数が多いことよりも、不良が出た後の対処が問題になりました。
代品の供給や原因分析、再発防止の取組などが仕入先の評価になりました。
不良が出た後の対処が遅く、対策が不十分で不良が再発した仕入先は低い評価でした。
図 不良と品質
品質の評価は定性的
こういった評価は定性的です。何かデータが出てきて、仕入先を順にランキングして決められるものではありません。
価格が高い原因をPR
リコールや自主回収などメーカーは不良品を販売すれば、多額の費用をかけて対処しなければなりません。
そのため品質に対する要求は厳しくなっています。
それに応えるには仕入先は、品質管理、工程管理、納期管理などの体制を整備しなければなりません。間接部門の人員も多くなっています。
その結果、コストは上がり、自社の適正価格は高くなります。
価格だけで比較すれば、数人の会社で全員作業者の会社の方が低くなります。
そこで取引先の要望に応えて上記のような取り組みをしてきた場合、それを簡単な文書にまとめて取引先にPRすることをお勧めします。
言われないことは、取引先はわかりません。
特に購買は価格だけ見ているからです。
なぜ品質が高いのか、自身もわからない
私の経験ですが、ある仕入先は品質が高く、不良はめったに出ませんでした。しかし工場に行って工程管理や品質管理を監査しても他の仕入先と大きな違いはありませんでした。
違いは人にありました。
この会社では「不良品かもしれない」と思うと、取引先の品質管理部署に必ず連絡してきました。
「気になる傷があるのですが、これは納品してよいか見て欲しい」と品物を送って来ました。
このようなことは他の仕入先ではありませんでした。
こうした品質に対する姿勢、不安があれば必ず確認するという姿勢が高い品質の原因だったのです。
しかしこれは仕入先自身も気づいていません。このように強みをみつけるのはなかなか難しいようです。
内製部門が競合
特殊な設備や工程があるため、競合となる仕入先がない場合があります。
ところが取引先が内製できました。
つまり取引先の内製加工部門が競合だったのです。
これは双方で誤解があります。
内製加工の原価は低くなる
取引先は仕入先の見積と内製加工部門の価格を比較します。そして内製加工した方が安くなります。仕入先に
「内製すれば○○円、○○円より高ければ内製する」
と言います。
なぜそうなるのでしょうか？
原因は見積条件が違うためです。
図 内製と外製の比較
内製加工品は社内で取引されるため、外注品のような販管費や利益が含まれません。
(社内販売価格と社外販売価格の違いは【製造業の値上げ交渉】14. なぜ取引先は販管費が高い、利益が多いと言うのだろうか？を参照願います。)
従って見積の基準が違うため、同じ時間、同じ人件費で製造しても外注加工の方が高くなるのです。
なぜなら内製すれば、内製品の価格は製造原価だけです。しかし外注加工品は仕入先の販管費や利益が製造原価にプラスされます。
ただし実際は、仕入先の人件費や工場の経費が取引先よりも低いことが多く、外注化すれば原価が下がることも多いのです。そのため取引先、仕入先のどちらも外注化すれば安くなると誤解します。
しかし理論的には製造原価が同じであれば、外注すれば高くなるのです。
内製しない理由
本当に安くつくりたければ、取引先は内製すべきです。
なぜ内製しないのでしょうか？
図 内製による固定費の増加
理由は、内製には人や設備が必要だからです。現在の人や設備で製造できなければ、増員や設備投資が必要です。その結果、固定費が増えます。
人は、派遣社員を活用すれば使えば変動費にできます。しかし設備が足らなければ設備投資を行わなければなりません。その分固定費が増えます。設備が高価であれば資金も必要です。さらに減価償却費が増えて利益が減少します。
しかも設備は一旦導入すれば償却が終わるまではずっと稼働しなければ設備投資を回収できません。製品や技術の変化の激しい今日、償却が終わるまでその製品を生産する保証はありません。
従って取引先は、設備投資や増員が必要な製品は外注化できれば外注化しようとします。
これは言い換えれば、設備投資の必要な部品を外注化することは、設備投資のリスクを外部に移転することです。
内製化の課題を理解して交渉
つまり取引先は内製すれば安くても内製するとは限りません。
そこでこのような場合、まずは適正な原価計算を行い、自社の適正価格を計算します。
そして取引先と価格交渉します。
取引先が自社の内製価格を出して「社内なら○○円でできる」と言う場合、自社の適正価格を主張します。
そして、自社に発注しなければ、取引先は設備投資をしてまで内製するのか、それとも「だったら内製する」と言う言葉が本当かどうか、その可能性を見極めます。
経営コラム【製造業の値上げ交渉】の記事は下記リンクを参照願います。
経営コラム【製造業の原価計算と見積】の記事は下記リンクを参照願います。
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