そこで最新の様々な技術やこれまでのイノベーションや技術革新の歴史、発想法など様々なテーマを取り上げました。
 

イノベーションとは何だろうか？それを実現する方法はあるのだろうか？

イノベーションを実現する組織とは？その1 ～イノベーションとルーンショット～

イノベーションを起こすような革新的な技術やアイデア「LOON SHOT」は、生まれた直後は実現できるとは思えない「醜い赤ん坊」 です。これを育み育てるのがルーンショット養成所です。アメリカでは国防高等計画局(国防高等計画局(DARPA))がこの役割を果たし、インターネット、GPS、音声認識などのイノベーションが生まれました。

このルーンショット養成所について、サフィ・バーコールの「LOON SHOTS」から2回に分けて説明します。1回目は、王立協会、OSRDの果たした役割についてです。
 

イノベーションを実現する組織とは？その2 ～新しいアイデアを実現する仕組み～

イノベーションを実現する組織について2回目は、イノベーションで起きる偽の失敗とこれを乗り越える方法、そしてルーンショット養成所の考えを中小企業に活かす方法についてです。
 

これから10年で起こる、社会の劇的変化

コンピューターの進歩、SNSの発達により、今日では情報は急速に拡散します。市場の変化も早くなり、人気の商品が短期間に陳腐化してしまいます。この市場の変化は、私たちの仕事や事業にどのような影響をあたえるのでしょうか?そして、人ができる仕事、働き方はどうなるのでしょうか?社会の変化と格差の拡大について考えました。
 

これから10年で起こる、ものづくりの劇的変化

コンピューターの急速な進歩により今まで何十年も研究し、コンピューターには困難と考えられていた音声認識、翻訳、自動運転の実現が目前に迫ってきました。その結果、ものづくりはどう変わるのか?人ができる仕事、働き方はどうなるのか?人工知能やロボットの進化と雇用、社会での格差の拡大について考えました。
 

イノベーターの敗北、真の勝者は模倣者か？

優れたイノベーターが画期的な製品を開発して市場を占有するという話はドラマチックです。しかし実際は、新たな技術を開発してイノベーションを起こした企業が、後から参入した模倣者に市場を奪われてしまうことも多いのです。はたしてイノベーションは企業を強くするのか、モルモットに終わるのか。企業の模倣戦略について考えました。
 

デジタルトランスフォーメーションの真実と本当の怖さ

昨今マスコミに頻繁に登場するデジタルトランスフォーメーション(DX)、どんな意味なのか、漠然としか理解していない方も多いのではないでしょうか？その一方、 「DXに乗り遅れるな！」と多くの企業がDX推進部をつくり予算を投入しています。はたしてDXとは何でしょうか?そこで今回は、DXを取り上げ、DXの話題と実体、そして静かに進行する本当の変革について考えます。
 

「事務ロボットがホワイトカラーの仕事を奪う！」～話題のRPAの特徴と課題～

2015年野村総研とマイケルAオズボーン氏の研究によれば、日本では49%の仕事がロボットやAIに代替可能ということです。今、定型業務を自動的に処理する事務ロボットRPAが大きな話題となっています。このRPAによりどこまでの仕事がコンピューターに代替できるのか？話題のRPAの特徴とその課題について考えました。
 

「人工知能AIの発達で仕事はどう変わるのか」　 ～その1　知能とは何か？AIの知能は人を超えるのか？～

AIが進化すれば、なんでもできるようになるかのようにマスコミは報道しています。しかし、知性や感情、人の意識とは何なのか、我々はよくわかりません。知性と感情、意識について、認知心理学とサイバネティクスの観点から、将来AIで世界はどう変わるのか、AIとは何なのか2回に分けて考えました。1回目は意識と知性についてです。
 

「人工知能AIの発達で仕事はどう変わるのか」　 ～その2　第三次人口知能ブームの技術とシンギュラリティ～

知性と感情、意識について、認知心理学とサイバネティクスの観点から、将来AIで世界はどう変わるのか、AIとは何なのか2回に分けて考えた2回目、今のAI技術と知性の発達、シンギュラリティについてです。
 

発想法と特許

独創的な考えを生み出す柔軟的思考

独創的なアイデアを出すには頭がぼーっとしている方がよいと言われています。脳が疲れて左脳が働かない時の方が右脳が活発に働き革新的なアイデアを出るからです。レナード・ムロディナウ著「柔軟的思考」を元に独創的なアイデアを出す方法について考えました。
 

なぜアイデアが出ないのか？製品開発と発想法の関係

新しいアイデアを出すための発想法は、ブレインストーミングやKJ法など様々な方法が紹介されています。実は創造的な活動は「アイデア出し」に入る前の活動が重要なのです。東京大学　中尾教授の「システムで思考する」、京都大学　逢沢気陽樹の「結果が出る発想法」から、新しいものを生み出すアイデア出しと発想プロセスについて考えました。
 

独創的なアイデアを生み出すための発想法　その1

新製品や新事業だけでなく、日常起きる問題点の解決や改善など様々な場面でアイデアが求められます。そのためには新しいアイデアを生み出す方法が必要です。そこでアイデア発想法を学ぶとともに、偉大な発明家の成功から、ひらめきに加えて必要なことを考え、どのように自分達が発想力を豊かにするかを2回に分けて考えました。1回目はひらめきを生み出す手順についてです。
 

独創的なアイデアを生み出すための発想法　その2

アイデア発想法を学ぶとともに、偉大な発明家の成功から、ひらめきに加えて必要なことを考え、どのように自分達が発想力を豊かにするかを2回に分けて考えた2回目、予想外の事態に対処する柔軟さとコラボレーションの力についてです。
 

リチウムイオン電池における特許をめぐる戦い

特許を取っても技術を独占使用できるとは限りません。後発企業がより良い製品を開発して市場に参入するからです。そこで世界に先駆けリチウムイオン電池を実用化した旭化成の吉野氏の著作から、どうして特許で防ぐことができないのか悪魔のサイクルについて考えました。さらに特許から見た次世代電池開発競争についても考えました。
 

その他先端技術や知識

カオス理論が常識を覆す～バブルは再発し、野生動物は激減する、難解なカオス理論を易しく解説～

金融工学は様々なリスクを最小にして利益を最大化するようつくられてます。しかし本当は証券や通貨の変動は金融工学が考える前提より激しく変動していたのです。なぜなら多くの事象は金融工学が前提とする確率と統計よりも、カオス理論に従うからです。そこでマンデルブロ氏の「禁断の市場」より、現在の金融工学の問題点と、難解でわかりにくいカオス理論について説明しました。
 

次世代移動体通信5Gでビジネスはどう変わるか？

ZTE、ファーウェイに対するアメリカの厳しい措置を発端とした米中貿易摩擦は、次世代通信規格5Gの普及とその機器メーカーの問題と合わせて、日本、ヨーロッパを巻き込んだ争いになりました。この5Gとはどのようなものか、その特徴と可能性について考えました。
 

インターネット以来の大発明ブロックチェーンその1　～ビットコインの成り立ちと特徴～

2009年、サトシ・ナカモトという人物の書いた9ページの論文から生まれた、ビットコインは多くの人々を熱狂させ、ビットコインバブルを生み出しました。その一方で、彼の考えたブロックチェーン技術は、インターネット以来の発明といわれ、今やメガバンクや各国の中央銀行がその仕組みの導入を検討しています。このブロックチェーンとは何なのか、世界はどう変わるのか2回に分けて考えました。1回目は通貨の役割とビットインについてです。
 

インターネット以来の大発明その2　～ビットコインの技術、マイニングとプルーフオブワーク～

ブロックチェーンとは何なのか、世界はどう変わるのか2回に分けて考えた2回目は、ビットコインの革新的なところ、セキュリティの仕組みとマイニングについてです。
 

インターネット以来の大発明、ブロックチェーンその3　～フィンテックとスマートコントラクト～

ブロックチェーンとは何なのか、世界はどう変わるのか2回に分けて考えた3回目は、ブロックチェーン技術の将来性と中央銀行が暗号通貨に取り組む理由、そして最新のフィンテックについてです。

インダストリー4.0はものづくりを変えるのか？　その1

インダストリー4.0は、昨年あたりからマスコミにさかんに取り上げられ、「ものづくりが変わる！」とセンセーショナルに書かれています。でも具体的には何なのか、良く分からない方も多いと思います。本当にイノベーションが起きるのか、それともかつてのFMSやCIMのように忘れ去られてしまうものなのか2回に分けて考えました。1回目はインダストリー1.0から4.0までの流れとインダストリー4.0の技術についてです。
 

インダストリー4.0はものづくりを変えるのか？　その2

インダストリー4.0でイノベーションが起きるのか、それともかつてのFMSやCIMのように忘れ去られてしまうものなのか2回に分けて考えました。2回目はインダストリー4.0の実例と課題についてです。
 

ゲームのルールが変わる、コモディティ化　その1

突然ビジネスのゲームのルールが変わり、それまで市場のトップにいた企業が一気に転落することがあります。そのひとつがコモディティ化です。ルールが変わると今まで築いた優位性がなくなります。取引先の商品がコモディティ化すれば業績が急速に悪化し、自社の仕事にも影響します。そこでコモディティ化とは何か、どうしてコモディティ化は起きるのか、どう対処すればよいのか、2回に分けて考えました。1回目はゲームのルールが変わった例とコモディティ化についてです。
 

ゲームのルールが変わる、コモディティ化　その2

コモディティ化とは何か、どうしてコモディティ化は起きるのか、どう対処すればよいのか、2回目はコモディティ化のメカニズムとコモディティ化に陥らないようにする方法についてです。
 

ここではそういった社会面での変革を取り上げました。

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社会環境と制度

「SDGsの真実1」～環境だけじゃない。17の目標と温暖化対策の目標～

持続可能な開発、低炭素化社会の実現、などSDGsに関して、様々なキーワードが報道されています。しかしSDGsと言われてもピンと来ない方も多いのではないでしょうか？ではSDGsとはどんなものなのでしょうか？

実は、環境問題は背景に政治的、思想的な対立があり、一筋縄ではいきません。しかも二酸化炭素排出削減は、EVや太陽光発電よりももっと大きな問題があるのに、それについてはほとんど報道されていません。そこで地球温暖化と二酸化炭素排出量の関係はあるのか？二酸化炭素排出量削減に本当に必要なことは何か?SDGsと環境問題の本質について2回に分けて考えました。1回目はSDGsの17の目標についてです。
 

「SDGsの真実2」～温暖化に対する様々な意見と温暖化対策の難しさ～

持続可能な開発、低炭素化社会の実現、などSDGsについての2回目は、地球温暖化に関する議論と、発電、自動車以外の二酸化炭素排出問題についてです。
 

組織の進化形『ティール組織』

企業は階層型の組織をつくり「上司と部下」の関係で仕事をマネジメントします。しかしこういった従来のマネジメントはうまく行っているとは言い難く、上司と部下のコミュニケーションは不十分、パワハラの問題、部下の意欲の低下と退職など多くの問題が起きています。この従来の組織に対し「管理をしない」ティール組織が話題になっています。はたしてティール組織は未来の組織なのか、一過性のものなのか。フレデリック・ラルーチ著「ティール組織」から組織と管理について考えます。
 

「思想の対立か、パラダイムの転換か？」 ～脚光を浴びるベーシックインカム

ベーシックインカムは、社会保障として国民1人1人に毎月定額の現金を支給する政策です。この思想は17世紀から既にありましたが、最近になって海外でも様々な学者や団体が導入を提唱しています。ひとつには年金や生活保護などの社会保障制度は行政コストが非常にかかるため、むしろ一律給付の方が効率的だという考えです。さらに非正規雇用など不安定な生活に置かれた人々に安心を提供し、起業に失敗しても生活できるため起業が活発になるといわれています。今提唱されているベーシックインカムはどのような制度で、経済的に成立するのか？その結果社会はどうなるのか？ベーシックインカムについて考えました。
 

世界と経済

「中国経済の誤解 ～学ぶべきマクロ経済コントロールと今後の課題～ その1

中国経済については「不動産バブル」「シャドーバンク」などマイナスの面をことさら強調して、危機を煽り立てるような報道や書籍が目につきます。現実には、不動産バブルは崩壊せず、リーマンショックも乗り切って、成長を続けています。どのように中国の指導者層が困難を克服してきたのか、冷静な書籍や報道は多くありません。

今回取り上げるトーマス・オーリック著「中国経済の謎―なぜバブルは弾けないのか?」この本は、あえて政治には触れず、中国の指導者層の経済政策に焦点を当てて詳細に書かれています。この本を取り上げてこれまでの中国経済の巧みな運営と、今後のリスクについて2回に分けて説明します。1回目は中国の政治体制と、日本のバブル崩壊、アジア通貨危機から彼らが何を学んだかについてです。
 

「中国経済の誤解 ～学ぶべきマクロ経済コントロールと今後の課題～ その2

トーマス・オーリック著「中国経済の謎―なぜバブルは弾けないのか?」を取り上げてこれまでの中国経済の巧みな運営と、今後のリスクについて2回に分けて説明します。2回目は中国のこれまでの経済運営と現在の課題です。
 

政府債務がどれだけ増えても破綻しない？ 話題の『現代貨幣理論』MMTを考える　その1

今回の衆院選では多くの候補者や政党が積極的に財政出動して景気浮揚を訴えました。しかし財政は大丈夫でしょうか？そこで「財政は問題ない」とした拠り所が「自国通貨を発行できる国はいくら財政赤字を拡大してもデフォルトしない」というMMT(現代貨幣理論)です。

MMTはステファニー・ケルトン教授が提唱し、下院議員のオカシオ・コルテス氏が積極的な財政政策の根拠として主張し、日本でも西田昌司参院議員（自民党）などが取り上げました。一方従来の経済学者から「ブードゥ―経済学」とまで言われ、激しく批判されています。MMTの主張は本当なのか？MMT推進派と反対派、双方の主張を取り上げました。1回目はMMTの主張です。

政府債務がどれだけ増えても破綻しない？ 話題の『現代貨幣理論』MMTを考える　その2

「自国通貨を発行できる国はいくら財政赤字を拡大してもデフォルトしない」というMMT(現代貨幣理論)の2回目は、MMTの主張に対する反論です。
 

世界恐慌　～金融危機と通貨危機の同時連鎖はなぜ起こったのか？～

リーマンショックは100年に一度の危機と言われました。では100年前の世界恐慌は度のようなものだったのでしょうか?それはリーマンショックよりもはるかに大きなものでした。歴史の教科書には、第一次世界大戦後の好景気に沸くアメリカで投資バブルが発生、バブルがはじけたため、世界恐慌が発生したと書いてあります。当時の世界の置かれた状況は?各国の中央銀行はどう動いたのか?ヨーロッパ、アメリカ、日本の金融政策は?金本位制と金融政策、経済発展と通貨の役割、などを取り上げ、不況を本質について考えました。
 

グローバル資本とデフレの関係

円安で輸出企業の利益が増えても企業は内部留保を積み上げ、賃上げや設備投資は依然低調です。この日本のデフレについて、JPモルガン証券の北野一氏は、「原因は成長余力の乏しい日本企業がその実力以上に利益を出していることにある」と断言します。この北野氏の主張するデフレの原因について深掘りし、借入と資本と費用の関係と、購買力平価でみた時の実質為替レート、そして格差の拡大について考えました。
 

これからの日本

「これからの日本の産業を考える」 ～日本の産業の歴史とグローバル環境から次の時代を考える～

紡績・繊維から、鉄鋼・造船、そして電気・半導体から自動車と日本の輸出を支える産業は変化してきました。その過程で多くの企業が栄枯盛衰の憂き目に遭いました。では、これからの日本を支える産業は何でしょうか?医療? 航空機?

これからの産業については情報が少なく、しかも行政やシンクタンクの一方的な情報ばかりです。しかし過去に発展した産業や企業は、常にこうした公の予想の外で起きました。これまでの日本の産業発展の歴史と現在の日本の企業の規模と業界のデータから、今後どのような産業が発展するのか、ディスカッションしました。
 

人口減少社会とこれから起こる変化

統計数値を基にした少子高齢化の実態と、その原因として政策の失敗、そして地方行政の失敗と行政に衝撃を与えた増田レポートから国が日本をどう変えていこうとしているのか学びました。そこから今後の市場の変化について、考えました。

顧客との交渉で8つの要素を活用する

では、この8つの要素は顧客との交渉にどのように活用できるのでしょうか。

この活用については、様々なセールス・テクニックの本に書かれています。ここでは顧客との交渉に焦点を当ててまとめました。
 

返報性の原理

様々な贈り物

相手から無償でもらうことは心理的な負担(借り)です。接待やお歳暮は返報性の原理をうまく活用したものです。しかし今では仕入れ先からの贈り物や接待が規制されている会社もあります。顧客も警戒心を持っているため贈り物や接待は難しくなっています。

一方、新製品の開発などは、顧客からテストや試作を頼まれることがあります。これも接待やお歳暮と同じ効果があります。「これだけ試作してくれたから、そこに出そう」となるわけです。

仕入先も試作やテストを行えば費用がかかります。しかし試作やテスト費用を支払うためには稟議書など特別な手続きが必要な会社もあります。そんな時、無償でやってくれれば顧客はとても助かります。

ここで大切なことは、無償でも見積は出すことです。つまり顧客に「いくらの仕事を無償でやったのか」金額を意識させることです。その金額が大きいほど、顧客の心に大きな借りが生まれます。

あるいは自社で開発した新しい製造方法をPRする場合、顧客にサンプルを渡すのも良い方法です。技術者の中にはこういったサンプルを大切にする人が多くいます。このサンプルは、顧客の引き出しの中に何年も入っていて、サンプルをつくった会社のことを顧客に思い出させます。
 

最初は譲歩する

交渉の場合、最初に自分から譲歩すれば、顧客に返報性の原理が作用します。相手がこれだけ譲歩したのだから、相応の譲歩をしなければならない雰囲気になります。こちらも暗に「こちらがこれだけ譲歩したのだから…」と圧力をかけます。逆に相手が先に譲歩すれば、こちらが同様の圧力を受けます。
 

一貫性の法則

交渉の際、取引条件は必ず仕様書や議事録に記録します。仕様書や議事録に書いたことは「決まったこと」として、その方向に議論を導く「一貫性の法則」が働きます。記録しなければ、話し合った内容をお互いが自分に都合の良いように解釈してしまいます。

また顧客が「今日決めよう」と言えば「例え不利な条件でも今日決めなければならない」という一貫性の法則が働きます。その場合「今日決めよう」と言われても、結果が自分たちに不利ならば「私の一存では決められません」と保留します。

従って、こういった交渉はトップ以外のNO.2以下が行った方が有利です。もし不利な条件を押し付けられた時「これは持ち帰って上司と相談します」と結論を保留できるからです。
 

好意をもってもらうようにする

相手に好意を持ってもらうのはセールスの基本的なテクニックです。これが交渉結果を左右する場合もあります。そこで基本的なテクニックを身につけておきます。

テクニックの例

• 会話は相手の目を見て、目線を合わせる。時々大きくうなずいて相手の話に同意を示す。
• 相手は役職や社名でなく、名前で呼ぶ。「○○さんは…」を毎回会話に入れるだけで相手の好感が高まる。
• できる限り相手の情報を入手し、相手との共通点を探す。初対面では、趣味、出身地、出身校、誕生日や干支などを聞き出して、共通点を探しそれを強調する。
• 接点を増やす。資料を渡すときはできる限り手渡しをする。メールで連絡した場合も電話をかける。会った後もお礼のメールを送る。季節のあいさつハガキを送る。
• 誠実さを訴求する。自分たちにとって不利なことでも、最初に正直に顧客に伝える。そうすれば顧客は誠実だと感じ信頼を得られる。
• お世辞を練習する。お世辞は普段言いなれていないと、とっさに出ない。そこで普段から練習しておく。多少不自然になっても相手は決して悪い気はしない。

権威づける

専門家の活用

議論が技術になる場合、自社の技術者を連れて行けば、発言の重みが変わります。その際、「○○課のリーダーで経験○○年の○○さんです」と紹介すれば、より強く権威付けされます。
 

自信なさげな専門家

ある調査によれば「○○についてはこうです」と自信たっぷりに話す専門家より、「確かなことは言えませんが、○○のデータを見る限り、私の経験では○○であると思われます」と、不安な点も正直に話す専門家の方が高い信頼が得られました。自社の技術者を連れていく場合も技術者にはこのような伝え方をさせます。
 

外部の権威を活用

自社で取ったデータよりも県の工業試験所など公設試験所のデータの方が顧客の信頼は高くなります。公設試験所の試験費用は比較的安く、顧客の信頼を得るためと考えれば、費用対効果は高いです。
 

注目してももらう

質問する

「○○について不満な点は何ですか?」と質問すれば、顧客は不満な点を頭の中で探します。そして意識は不満な点に向かいます。つまり顧客に注目してほしい点、重要だと思って欲しい点を質問して、そこに注意を向けてもらいます。
 

理由を言ってお願いする

コピー待ちの列に「先にコピー取らせてもらえませんか?」とだけ頼むよりも「先にコピー取らせてもらえませんか?　コピーを取らなければいけないので」と理由を言った方が、先に取らせてくれる人が増えたという心理学の実験があります。

そこで「ぜひこれを受注させてください」と、その点だけお願いするよりも「前回の○○は失注しました。今回の○○も失注すれば会社が非常に厳しい状況になるため、これだけはぜひ受注させてください」と理由を言えば説得力が増します。
 

言葉を選ぶ

あるシステム会社は「コスト」「価格」という言葉は顧客に損失やマイナスのイメージを抱かせるため、代わりに「購入」「投資」という言葉に言い替えています。製造業であれば「コスト」より「原価」の方がマイナスイメージは低くなります。
 

後から反論する

交渉では最初に出した意見よりも後から出した反論の方が強く印象に残ります。そこでできるだけ最初は相手に条件を提示してもらい、後から反論すれば印象が強くなります。
 

コントラストを活かす

対比

メリットだけでなく、メリットとデメリットを両方上げて対比すればメリットがより強調されます。あるいは長所の代わりにその裏返しの短所を強調することで、誠実さと短所の反対の長所を印象付けることができます。

「不格好なのは見た目だけです」

広告代理店DDB（ドイル・ディーン・バーンバック）社のこのコピーにより、フルサイズの大型車が主流の1960年代のアメリカで、フォルクスワーゲン ビートルを大ヒットさせました。

図8　フォルクスワーゲン　ビートル

より上位の、値段の高い提案を足す

顧客の要求が厳しい場合、自社の提案がより妥当な価格に見えるようにするには、さらに費用のかかる、しかし性能的にはより高い提案を付け加え、そちらを強く推します。これによりこれまでの提案の価格は打倒に感じられます。
 

8つの要素の活用 社員を動かす

中小企業は大企業に比べ人材を採用は苦戦します。一方で業務に対する能力は、中小企業の新入社員と大企業の新入社員に大きな差はありません。(まだ業務に就いていないので当然ですが) ところがその後の業務経験と教育によって次第に差が広がります。

中小企業の場合、長期的な社員の能力向上は、主に業務を通じて教育するOJTになります。OJTでは、先輩達が今までやってきた仕事はできるようになります。しかしそれ以上に伸びるのは困難です。むしろ担当した業務だけを長年行うことで、新しいことを学ばずその仕事に固執します。(「タコツボ化する」)

しかしこれまでと同じ業務を繰り返していては、競合との競争に勝つことはできません。現状の殻を打ち破り、組織が進歩するためには、仕事のやり方を改善する必要があります。加えて新しいことを学ぶ必要もあります。しかしタコツボ化した社員に「ああしろ、こうしろ」と言っても言うことを聞きません。このような場合、人を望む方に動かすために、以下の8つの要素が活用できます。
 

下準備をする

業務のやり方を変え、新しいことを学習するには、その前提を整える必要があります。「なぜ、変えなければならないのか」という問いに対する答えです。つまり8つの要素を活用する前の「プリ・スエージョン(下準備)」が必要なのです。

経営者は、企業が今後も発展するために「会社をこう変えたい」「社員にこうなってほしい」という希望があるはずです。これを社員に浸透させるために以下のようなアクションを起こします。

• 組織をこう変えたいというビジョンを文書化し、社員に何度も語りかける
• 社員にこうなってほしいという姿を質問の形にして、何度も社員に投げかける
  「○○を実現するためには、仕事のやり方をどのように変えるべきだろうか」
  「新しい仕事のやり方ができるようにするためには、どのような能力が必要だろうか」

これは答えを言わせるのでなく、質問することで社員にやるべきことや身に着けるべき能力を自ら意識させることです。こうして質問を繰り返して課題を意識させることは、社員が自ら動くようになるための下準備です。
 

一貫性の法則で積極性を引き出す

社員が自ら1年間、業務上取り組むべきこと、自らの能力を高めるためにやるべきことを紙に書かせます。それを数か月ごとにフォローします。紙に書くことで一貫性の法則が働き、自主的に行うようになります。

これは目標管理制度と同じです。ただし目標管理制度には問題があります。

それは目標管理が評価と結びついていることです。そのため目標を達成できなければ評価が下がります。そうなると無難な目標しか書きません。評価と切り離して、人材育成のツールに限定すれば一貫性の法則という強力な作用を活用できます。

成果主義は社員の業績を評価し優劣をつけて待遇に格差をつけます。しかし業績は担当社員の努力だけではどうにもならないこともあります。さらに行き過ぎた成果主義は、社員の不正を引き起こします。

仕事の成果は、顧客や競合など外部との関係、他部門の高度などもあり、自分が完全にコントロールできません。しかし自らの行動はコントロールできます。

「どのように仕事のやり方を変えたのか」「どのようにスキルアップに取り組んだのか」こうした行動を各社員に公表させます。これは具体的でごまかしはききません。また目に見えてわかるため、他の社員も公平に見ることができます。
 

返報性の原理で継続させる

成果主義では目標を達成すれば報酬が得られます。この報酬は一時的な満足感は得られますが、長期にわたって強いインセンティブは働きません。なぜなら目標が達成できそうもなければ報酬をあきらめればよいからです。一方、完全歩合制のセールスマンのように達成しなければ生活に支障をきたすような場合、社員間の協力はぎくしゃくし、成果の偽装も起きます。

そこで報酬は後でなく、先に渡します。そうすれば返報性の原理が働き、目標に取り組む強いインセンティブになります。つまり社員が目標を設定すれば、それに対して報酬を先に支払うのです。しかも1年後、目標を達成できなくても返すことは許されません。

社員は「ラッキー」と思うでしょうか。

いえ「返報性の原理」が働き、とても気持ち悪く感じます。他の社員が決めたことを実行し目標を達成していれば、なおさらそう感じます。

ここまでやるのは行き過ぎと感じる場合、資格取得など外部教育で「返報性の原理」を活用する方法もあります。資格の取得や教育終了で報奨金を出すのでなく、最初に取組んだ時点で報奨金を出すのです。最初に報奨金を受け取り途中でやめれば、返報性の原理から社員は気持ち悪く感じます。これが取組を継続するインセンティブになります。
 

社会的証明でスキルアップする

社会的証明には良い面と悪い面があります。
 

【良い面】(良いことは全員)

研修やスキルアップは、新入社員や高齢社員も含めて全員で行います。その内容は人によって異なるかもしれませんが、スキルアップをやることに対して例外を作りません。進捗や達成度は全員に公開します。

集団意識の強い日本では、組織の中で自分一人だけやらないのはとても居心地悪いのです。ただしスキルや能力は個人差があるため、カリキュラムはいくつか用意して、本人が選択します。これにより一貫性の原理が働きます。
 

【悪い面】(悪いことには目を光らせる)

服装の乱れ、標準作業の無視、安全ルールからの逸脱などを放置すれば、「ルールを無視してもよい」という悪い社会的証明になります。放置すれば重大な事故や不良が起きかねません。そのため些細な違反も必ず指摘します。

ただし強く叱る必要はありません。悪いことは本人も分かっているからです。「悪いことをすれば必ず指摘される」という文化ができれば、「ルール無視は見過されない」という良い社会的証明になります。
 

嫌われ役をつくって規律を高める

一度決めたルールも時間の経過とともに徐々に守られなくなります。ルールを維持するには、誰かが嫌われ役になって違反したものに対し指摘しなければなりません。

時にはあえてルールを守らずに、それを自己主張と考える社員もいるかもしれません。しかも本人に理由を聞いてもはっきりと言いません。このような場合「良い警官、悪い警官」の手法が使えます。悪い警官役の社員がルール無視した社員を厳しく叱責します。良い警官役の社員が「君が本当はまじめで、仕事もしっかりとやっている」と本人の力を認め共感を示します。その後で「どうして○○のルールを守らないんだ」と質問します。
 

ジグソー教室で協力関係を強化する

新しい仕事に取り組むとき、あるいは研修などでジグソー教室の技法を使えば社員間の協力を高めることができます。

新しい仕事の場合、分野の異なる様々なメンバーを集めて、一つのテーマに取組むようにします。この場合、お互いが協力しなければ目的は達成できません。一定期間お互いが協力して仕事をすることで、お互いのことがよくわかり、好感が高まります。これはその後の円滑な組織運営に効果を発揮します。

研修でもそれぞれの自分の専門分野の内容を他のメンバーに教え合うようにします。お互いが先生になるため、お互いに好感と尊敬が生まれます。

例えば、生産管理の担当が生産管理を、品質管理の担当が品質管理を、他の部署のメンバーに教えます。できれば、グループをつくりお互いが協力しないと達成できないような課題をつくって研修をすると効果的です。一見ムダな研修に見えますが、お互いの業務の理解が深まり、横の連携が強化され、ローテーションも容易になります。
 

参考文献

「影響力の武器」ロバート・B・チャルディーニ　著　誠信書房
「影響力の武器　実践編」ロバート・B・チャルディーニ　著　誠信書房
「影響力の武器　戦略編」ロバート・B・チャルディーニ　著　誠信書房
「プリ・スエージョン」ロバート・B・チャルディーニ　著　誠信書房

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経営コラム　ものづくりの未来と経営

人工知能、フィンテック、5G、技術の進歩は加速しています。また先進国の少子高齢化、格差の拡大と資源争奪など、私たちを取り巻く社会も変化しています。そのような中

ものづくりはどのように変わっていくのでしょうか？

未来の組織や経営は何が求められるのでしょうか？

経営コラム「ものづくりの未来と経営」は、こういった課題に対するヒントになるコラムです。

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「なぜこれを買ったのだろうか」

そこには第三者の承認への誘導が働いているのです。
 

この承諾誘導は様々なセールスのテクニックとして紹介されています。そして人が承諾誘導に反応してしまうのは、脳が無意識に決定してしまうからです。

逆にこのメカニズムをうまく使えば社員教育やスキルアップに活用できます。社員が積極的に困難な課題に取り組んだり、自らスキルアップに取り組むようにできるのです。

そこで今回は私たちの行動を支配する8つの要素と、社員育成への活用について考えます。
 

なぜ人はだまされるのか

なぜ人はだまされるのでしょうか？

それは、人には思慮深いだまされにくい自分と、直感的で簡単にだまされる自分がいるからです。
 

システム1とシステム2

行動経済学では、私たちの脳が意思決定を行う際、無意識に2つのシステムを使い分けていると考えます。これがシステム1とシステム2で、

• システム1　速い思考
• システム2　遅い思考

とも呼ばれています。
 

システム1で判断

システム1は、これまでの経験を元に感覚的、直感的な判断です。対してシステム2は、直観に頼らないで論理的、理性的な思考に基づく判断です。

システム1は私たちが祖先から受け継いだ認知・判断システムです。私たちの祖先は常に危険な野生動物に襲われる環境で狩猟採取生活を営んできました。そこでは素早く敵や獲物を判断し行動しなければ生き延びられませんでした。

図1　旧石器時代の人びと（兵庫県立考古博物館）(Wikipediaより)

そのため私たちの祖先は、直感(本能)と経験に基づいて素早く判断するシステム1に頼って生きてきました。
 

システム2で判断

一方、今日の複雑化した社会では、様々な条件を考慮してじっくりと考えなければならない場合があります。その場合、私たちは直感に頼らず、論理的にじっくりと考えるシステム2で判断します。

しかし脳は考える時に非常に多くのエネルギーを消費します。システム2は大量のエネルギーを消費するため、私たちはできればシステム2でなく、システム1で判断しようとします。

そしてトップセールスマン、詐欺師など私たちを洗脳しようとする人たちは、システム1の特徴を巧みに生かして、私たちの判断を誘導するのです。
 

「カチ・サー」意思決定が自動的に操られる

七面鳥の母鳥はひな鳥の「ピーピー」という鳴き声に反応して、ひな鳥を世話します。ひな鳥が「ピーピー」と泣かなければ無視します。

この七面鳥の天敵は毛長イタチです。毛長イタチのぬいぐるみが近づくと母鳥はひなを守ろうと鋭い鳴き声を上げて威嚇します。

ところがこのぬいぐるみにテープレコーダーを埋め込み、ひな鳥のピーピーという鳴き声を流すと、それまで攻撃していたぬいぐるみを、ひな鳥だと思って自分の翼の下に抱き込んでしまうのです。しかしテープを止めると再び攻撃をします。

つまりひな鳥のピーピーは母鳥が母親の行動を開始する「引き金特徴」なのです。

「カチ」でシステム1が起動

ピーピーという引き金特徴が現れると、母鳥の行動のテープが再生されます。「カチ」とボタンを押すことでテープレコーダーは再生を始め、「サー」とテープが回り、あらかじめ持っている母鳥の行動パターンが再生されるのです。

図2　ヒヨコと野生の七面鳥(Wikipediaより)

この行動パターンのテープは私たちも持っています。それがシステム1なのです。

トップセールスマンや詐欺師は、どうすれば私たちのテープレコーダーが「カチ」と押されて、「サー」と意思決定が「自動操縦」されるのかがわかっています。

では、私たちのシステム1の行動パターンにはどのようなものがあるのでしょうか。
 

行動を支配する8つの要素

私たちの行動を支配するシステム1は、大きく分けて8つの要素があります。
 

① 返報性

私たちは、人から何かをもらったら、もらいっぱなしにするのはとても気持ちが悪いのです。何かお返しをしないと気が済まないのです。つまり「ギブ・アンド・テイク」です。
 

返報性の原理

例えば、お葬式の香典に対する香典返しなどです。このもらったら何かお返しをしないと気が済まない「返報性の原理」は、私たちに強力に作用します。そのため承諾誘導の手段としては極めて強力な方法です。

従って相手から何かをもらった「借り」があれば、相手から何か要求された時にたとえ不利な条件でも断ることができません。例えば、食品売り場での試食がそうです。多くの人は試食すれば店員のお薦めを断れずに商品を買います。
 

返報性の原理には逆らえない

この返報性は極めて強力に作用するため、国の命運を決める外交交渉から、日用品の販売まで実に様々な場面で使われています。例えば以下のようなものです。

• 無料試供品の提供
• 無料点検 (消火器や火災報知器、住宅の耐震、老朽化、給油時のエンジンルーム)
• レストランの食後のキャンディー(チップの額が増える)

妥協の効果「ドア・イン・ザ・フェイス」

販売や交渉の場面で、最初に相手が受け入れられないような要求をして相手に拒否させます。次に最初の要求から譲歩して要求をすると、相手は拒否できず受け入れます。

実は最初の要求(高額な商品やサービスやとても受け入れられない内容)は、はったりなのです。狙いは、最初の条件を拒否したことで「借り」があると顧客に思わせ、次の要求を受け入れることで借りを返した気持ちにさせることです。

返報性の原理は非常に強力なため、この原理を知っていても罠にかかるのを抗うのは困難です。

そこでこういった販売に直面した場合は無料のものは受け取らないことです。日本のことわざにもあります。「タダほど高いものはない」と。

図3　ドア・イン・ザ・フェイス

② 一貫性

自分が言ったこと、決めたことを守ろうとすることです。英語には責任を伴う約束を指すコミットメント（commitment）という言葉があります。

実は本人が意識していなくても、約束を口にした以上、約束を実行しなければ、「言ったこととやることの一貫性が保たれず」とても苦痛なのです。

システム1が一貫性を維持する

「言ったこと」を実行しようとするのはシステム1です。「言ったこと」を実行すれば、それについてこれ以上考える必要はありません。しかし実行しなければ、できなかった理由をあれこれ考え、自分を納得させなければなりません。
 

アメリカの思想家エマソンは「愚かな首尾一貫性は、偏狭な心に住む小鬼である」と言いました。

つまり「『前言を翻すのは格好悪い』といった執着にとらわれると、自由に考えられなくなる。偉大な思想家は過去の自分に縛られない」と説きました。

一貫性は「言ったこと」よりも「やったこと」に対しより強力に作用します。人は「自分がやったことは正しい」と思いたいのです。

例えば競馬場では馬券を買うと、馬券を買った馬が勝つ確率がより高く予想することが、カナダの心理学者が発見しました。「買ったからには、勝つに違いない」というわけです。

しかも言うよりも書く方が一貫性はより強く働きます。これがセールスの場面で使われます。
 

ローボールテクニック (別名　「フット・イン・ザ・ドア」)

ローボールテクニックとは、最初は相手が承諾しやすい条件を出して相手の承諾を得ます。そして徐々に相手に不利な条件を提示し、それを承諾させる手法です。条件をボールに見立て「低いボールから投げる」という意味でこう呼ばれています。

相手は最初にイエスと言うと、イエスと言ったことに対して一貫性を保とうとします。そのため条件が悪くなっても、ノーとはなかなか言いません。

例えば、店頭にあるバーゲン品が気に入って、それを買うつもりで店の中に入ったのに、店内で高額な商品を薦められて買ってしまいます。これは高額な商品という不利な条件に変わっても、最初の「買う決意を変えたくなかった」という一貫性のためです。

契約書に名前を書かせれば勝ち

アメリカでの自動車セールスのポイントは、とにかく顧客に椅子に座ってもらい、契約書に住所と名前を書かせることです。顧客は買う意思を表明しています。その後から条件を変えればいいのです。

チャルディーニ氏はある販売店にセールス訓練生のふりをして紛れ込みました。その販売店は最初に、顧客に「魅力的な他店よりも低い価格」を提示します。そして購入契約書やリース契約書に顧客がサインした後、顧客に計算上のミスがあったと伝えます。

あと400ドルが必要だと。

すでに買うつもりで契約書にサインした顧客にとって、追加の400ドルは出せない金額ではありません。その結果、価格は最初提示された魅力的な価格でなく、他店と同様の「平凡な価格」になってしまいます。

あるいは最初は下取り車にとても高い値段をつけておき、後で上司が「こんな値段では下取りできない」と言います。そして販売員は顧客に400ドル上乗せするようにお願いします。

図4　フット・イン・ザ・ドア

しごき・いじめ

運動部の新入部員への厳しい練習　通称「しごき」、あるいは心理的に受け入れがたく、しかも意味のないことを強制する「いじめ」、これにはどんな意味があるのでしょうか。

実はつらく苦しいことをさせられた人ほど「こんなに苦しいのだから、それに見合ったものがあるはず」という一貫性が強く働きます。そしてチームの構成員としての忠誠心(チームワーク)が高まります。

この「しごき」は効果がある練習の必要はなく、単につらく苦しければよいのです。

未開部族社会の成人の儀礼やアメリカの高校・大学のフラタニティ(男子学生社交団体)の儀式も同様です。フラタニティへの加入儀式には、山奥に一人で置いてかれて凍死してしまった例や、砂浜に穴を掘らされ中に横たわるように命令されたところ、穴が崩れて窒息死してしまった例など、残酷な儀式による死者も起きています。
 

報酬や圧力よりも一貫性

ジョナサン・フリードマンは、7歳から9歳の男の子に、強く脅せば言うことを聞かせられることができるか実験しました。

22人の男の子の前に5つのおもちゃを与え、その中で高価な電池で動くロボットだけは

「絶対に遊んではいけない」「もし遊んだらすごく怒るからね。」

と言い聞かせました。罰を受けることもにおわせました。

その後部屋にいる男の子たちを隠れて観察したところ、脅しを受けた男の子の内20人はロボットでは遊びませんでした。6週間後、今度は一人ずつ5つのおもちゃのある部屋に入れて観察したところ、今度は77%の男の子が禁止されたロボットのおもちゃで遊びました。

今度は、フリードマンは別の男の子たちに脅しは一切しないで

「ロボットで遊ぶのは悪いことだから」

という理由を伝えてロボットで遊ばないように警告しました。

6週間後、同様に一人ずつ5つのおもちゃのある部屋に入った男の子たちを観察したところ、ロボットのおもちゃで遊んだ子は33%でした。

何が違ったのでしょうか？
 

1番目のグループでは「遊んではいけない」という脅しによって、責任は外から与えられました。

対して2番目のグループは「ロボットで遊ぶのは悪いこと」という警告によって、男の子たちは自分たちの責任と思ったのです。

その結果、男の子たちは遊ばないという一貫性に従って行動したのです。
 

③ 社会的証明

他人が正しいというものは正しい

私たちは判断の際に他者の行動を参考にします。そして私たちま日常は、自分で判断しなければならないものが多くあります。例えば、買い物は多くの商品を自分で判断し選ばなければなりません。

ひとつひとつの商品に対しシステム2を発動し、商品の価格、量、機能を比較して決断すればとても疲れます。そこでシステム1の出番です。「売れている商品は良い商品」とシステム1が自動的に判断します。

そこでお店は店頭で商品を山積みにして「売れている」というイメージを演出します。さらにポップに「売れています」「大人気」と書きます。他にも「繁盛しているように」偽の客であるサクラを入れたります。募金箱には最初からお金を入れておきます。

図5　みんな買っている

バンドワゴン効果

大勢が支持しているものを支持する心理的効果を指し、アメリカの経済学者ハーヴェイ・ライベンシュタインによって提唱されました。バンドワゴンとはパレードの先頭にいる楽隊車のことです。その後ろに行列ができることからバンドワゴン効果と名付けられました。

例として、流行に乗りたい心理、友達が持っているものと同じものを欲しがる子供の心理が挙げられます。
 

ウェルテル効果

自殺の報道に影響されて、報道の後自殺が増えることです。

ウェルテルとはゲーテの『若きウェルテルの悩み』で最後に自殺した主人公の名前です。『若きウェルテルの悩み』の出版後、これに影響された若者達が彼と同じ方法で自殺したことが起源です。日本でも1986年アイドル歌手の岡田有希子が18歳で飛び降り自殺をすると、その後30名の若者が高所から飛び降りて自殺しました。
 

割れ窓理論

軽微な犯罪を徹底的に取り締まることで、凶悪犯罪を抑止できるとする理論です。アメリカの犯罪学者ジョージ・ケリングが考案しました。

「建物の窓が壊れているのを放置すれば誰も注意を払っていないという象徴になり、やがて他の窓もまもなく全て壊される」

という考え方が元になっています。

逆に社会的証明を誤って使うと

「多くの人が望ましくないことを行っている」

という誤ったメッセージを人々に発信してしまいます。
 

例えば、アメリカの化石の森の公園で、看板に「これまでに公園を訪れた多くの人が化石木を持ち出したため、化石の森の環境が変わってしまいました」と書いたところ、ネガティブな社会的証明の効果で、ますます多くの人が化石木を持ち出しました。持ち出した量は看板を立てなかったときの3倍にもなりました。

ところが別の看板に「公園から化石木を持ち出すのはやめてください。化石の森の環境を守るためです」と書いたところ、持ち出すのは減りました。
 

④ 好意

何か頼まれるとき、嫌いな人から頼まれるよりも、好きな人から頼まれる方が受け入れやすいものです。また知らない人から頼まれるよりも、知っている人から頼まれる方が受け入れやすくなります。

この好意を持っている人と知っている人は似た作用をします。そしてトップセールスマンや詐欺師はこの好意を巧みに操ります。
 

好意を持つ要因

【外見】

私たちは外見の良い人は、「才能、親切心、誠実さ、知性を兼ね備えている」と自動的に判断します。裁判でもかわいい女の子やハンサムな男性は、そうでない人に比べて刑が軽くなる傾向があります。「こんなかわいい子があんなひどいことをするわけがない」と陪審員は思います。本当はそうでなかったとしても。
 

【類似性】

人は自分と似ている点があれば好ましく思います。この似ている点は、生年月日、出身地、大学、趣味、好きな球団など多岐にわたります。

アメリカでは車のセールスマンは、顧客の下取り車を調べている間に自分と顧客の類似点を探すように訓練されます。トランクにキャンプ道具があれば、自分もキャンプが好きだといい、ゴルフボールがあれば、ゴルフの話をします。こうして優秀なセールスマンは短い間に顧客と親密な関係を築き「○○店から買った」のでなく「○○さんから買った」と顧客が感じるようにします。

リック・ファン・パーレンの研究ではウェイターが注文を客の言葉通りに繰り返すとチップが増えることが確認されました。ある調査ではそれだけでチップが70%も増えたのです。単に客の注文を繰り返すだけで、類似性が強まり親近感が生まれました。
 

【お世辞】

世界で最も偉大なセールスマンとしてギネスブックにも載っているジョー・ジラードは、1968年から15年間トップの販売記録を打ち立てました。(その後は執筆や講演を行いセールスからは引退しました。)　

彼の秘訣は、1万3千人以上の顧客に毎月挨拶状を送ったことです。挨拶状には「あなたが好きです」と印刷されていました。このカードが毎月送られると、印刷され機械的に送られたカードでも顧客はジョー・ジラードに好意を感じたのでした。

日本でも手書きのハガキを見込み客に定期的に送って成果を上げているセールスマンがいます。手書きのハガキを受け取った人は、印刷したハガキよりもより好意を感じました。
 

お世辞(称賛)についてミネソタ大学で行われた興味深い研究があります。

最も効果的な称賛は、最初はあまり良いことは言わず、徐々に高まる称賛を何気なく本人に聞かせる方法です。その結果、最初から自分に良い表価を聞かされるよりも、評価者にずっと強い好意を感じました。
 

【接触と協同】

人は何度も会っていると好意が生まれます。これは「ザイアンス効果」と呼ばれます。

この効果は会って会話するだけより、握手などの身体的接触もあった方がより効果があります。選挙で政治家が多くの人と握手をするのも、この効果を狙っているからです。
 

ザイアンス効果 (単純接触効果)

繰り返し接すると好意や印象が高まる効果で、アメリカの心理学者ロバート・ザイアンスが提唱しました。はじめのうちは興味がなくても何度も見たり、聞いたりするうちに好感を持つようになります。

ザイアンス効果の例として、よく会う人や、何度も聞いている音楽などがあります。この効果は、図形や、漢字、衣服、味やにおいなど様々なものにも生じます。広告もこのザイアンス効果を狙ったものです。

より親密な関係をつくる方法として、協同で何かを行う方法があります。
 

学校では、授業は教師が子供たちに教え、教師に指された子供が答えます。こういった関係では、子供同士は良い成績を取るためのライバルです。子供たち同士で協力することはないため、お互いの好意が高まることはありません。

そこでエリオット・アロンソンたちは「ジグソー教室」と呼ばれる方法を、テキサス州とカリフォルニア州で開発しました。これはチームに分かれた生徒たちが試験に向けて勉強します。その際、生徒たちは合格のために必要な情報のうち、それぞれが異なった一部の情報しか与えられません。従って生徒たちはお互いに教えあい、協力しなければ合格できません。良い成績を取るためにはチームのメンバーすべての力が必要です。

この場合、生徒は敵でなく味方同士になります。「ジグソー教室」を行った結果、人種間の友情は深まり偏見も少なくなりました。少数人種の子の自尊心は高まり、成績も向上しました。また白人の生徒の自尊心や好感度も向上し、テストの成績も従来の方法よりも良くなりました。
 

グッドコップ・バッドコップ (良い警官・悪い警官)

尋問に使用される心理学的な戦術で、良い警官役と悪い警官役の2人で行います。「悪い警官」は容疑者に対し、乱暴な言葉や侮辱的な発言、脅迫などを行い、容疑者が強い反感を持つようにします。

その後「良い警官」が容疑者へ理解を示し容疑者への共感を演出します。さらに容疑者を「悪い警官」からかばうようにします。容疑者は悪い警官への畏怖と嫌悪から良い警官を信頼し、良い警官に色々な情報を話すようになります。
 

⑤ 権威

役職、専門性、資格など様々な権威があると人はそれに盲従してしまいます。この権威には以下のようなものがあります。

• 医師、弁護士、機長、大学教授のような職業(国家資格のあるものとないもの)、肩書
• 社長、部長など職務上の立場
• 白衣、スーツ、僧衣、制服(警官、パイロット)などのような服装
• 車など装飾品「ベンツ=お金持ち」など

スタンレー・ミルグラムの服従実験

エール大学の心理学者スタンレー・ミルグラムが「人は権威に盲従するかどうか」を実証するために行った実験です。この実験は被験者を教師役と生徒役に分け、教師役は生徒役に問題を出します。もし解答が間違っていれば教師役は生徒役に電気ショックを与えるように権威ある博士から指示されます。

図6　スタンレー・ミルグラムの服従実験（Wikipediaより）

電気ショックの強さは、間違いの数に伴い段階的に強くするように決められました。実際は、生徒役はサクラの役者で電気は流されませんでした。そして電圧が高くなるほど生徒役は痛みを大げさに訴える演技をして被験者の教師役の反応を調べました。

その結果、たまりかねて実験を中止する教師役も出ました。しかしそれでも被験者の65％が、最大電圧450ボルトまで博士に指示されるまま生徒役に加えました。

被験者は権威ある博士の指示に盲従することを示しました。この実験でミルグラムは、人はたとえ良心の呵責があっても、権威者の指図があればそれに従うことを示しました。
 

機長症候群

過去の飛行機事故では、機長の誤った判断を他のクルーが指摘できず重大な事故が起きてしまいました。そこからリーダーの誤った意見に押し切られて他のメンバーが反論できないことを指します。

上司や権威がある人、大きな成果を上げた人の判断は間違っていないと思い込むことが原因です。特にリーダーが絶対的な権力を持つ場合、機長症候群が起きやすくなります。
 

⑥ 希少性

いつでも手に入るものと比べ、今しか手に入らないものの価値は高くなります。

日本でのオリンピック(2021年東京オリンピック)、2025年の大阪の万博(55年前に行った人は別として)などは一生に一度の機会です。個人でも結婚式(その後離婚、再婚があるかもしれませんが)、自分の葬式(本人はもう見ることはできませんが)は、二度とありません。人はこういったものに大金をかけることを厭いません。

そこでセールスでは様々な方法で希少性つくります。例えば季節限定、数量限定などです。「今日まで50%OFF」であれば、顧客は50%OFFのお得を手にできるのか今日しかないと思います。例え来月また50%OFFのセールがあったとしても。

ビンテージカーの価値は、もう新車では手に入らないからです。これまで手に入っていたものでも、もう手に入らないとわかると急に価値が高くなります。
 

大失敗に終わったニューコーク

1985年コカ・コーラ社はペプシコーラに対抗するため甘みの強いニューコークを発売しました。コカ・コーラ社の失敗は、この時従来のコカ・コーラを販売中止にしたことです。その結果顧客から「昔の味を返せ」と抗議が殺到しました。そして3か月後には以前のコカ・コーラをコカ・コーラ・クラシックとして再発売する羽目になってしまいました。ところが猛烈な抗議をした人ですら、ブラインドテストでは以前のコカ・コーラとニューコークの違いは判らなかったのです。

なぜこうなったのでしょうか？
 

原因はこれまで手に入っていたものが手に入らなくなったからです。

これは個人的なコントロールの喪失に対する抵抗感「心理的リアクタンス」によるものです。この心理的リアクタンスは、コロナ禍でのトイレットペーパーの争奪や、両家の反対で燃え上がったロミオとジュリエットの愛など様々な場面で人々に影響を与えます。逆に当たり前になれば欲しくなくなります。

銃規制に揺れるアメリカで、ジョージア州のケニソーは1982年6月ケニソーに住む成人はすべて銃と弾薬を所持しなければならないという法律を制定しました。しかも違反者には200ドルの罰金を課しました。ところがこの法律に従って銃を買ったのは数人でした。みんなが持っている当たり前のものには価値が感じられなくなったのです。
 

⑦ 注目させる

私たちは日常生活で重要だと思うものには注意を向けます。その結果、システム1は逆に「注意を向けたものは重要なもの」だと判定します。

優秀なセールスマンは売り込みの前に、顧客に「重要と思って欲しいこと」に注目するように仕向けます。具体的には、質問をすることで、それまで顧客が意識していなかった「満たされなかった問題」に意識を向けさせます。例えば「○○について不満はありますか?」

これはセールスマンが顧客の不満を知るための質問ではありません。顧客に○○の不満な点に意識を向けさせるための質問です。そうすることで、これからセールスする商品の良さを顧客がより強く感じるための「プリ・スエージョン (下準備)」なのです。

講演会では、巧みな講演者は特に大事な箇所であえて小さな声で、聴衆が耳を澄ませて集中しなければ聞き取れないくらいの声で語りかけます。

集中することで聴衆はそれがとても重要なことだと思うのです。
 

ツァイガルニク効果

ドイツの心理学者クルト・レヴィンは「人は欲求によって目標指向的に行動するとき緊張感が生じ、行動は持続する。しかし目標が達成されると緊張感は解消する」と考えました。

心理学者ブリューマ・ゼイガルニクは実験を行い

「完了していない課題の記憶は、完了した課題の記憶に比べ想起されやすい」

ことを示しました。これは「ツァイガルニク効果」と呼ばれています。

テレビ番組ではクイズの答えやドラマのクライマックスの前に「続きはCMの後で」とCMを挟むのは、CMに入ると視聴者を離れるのを防ぐためです。授業でも最初に「なぜ○○なのか？その理由は後で説明します」と言い、その答えを授業の最後に言えば、生徒は最後まで集中して聞きます。

期限内に必ず原稿が完成する著者がいました。その秘訣は、原稿を書くときに「必ず章や節の途中で終わること」でした。これを応用すれば、重要な仕事を遅れないようにするために「前もって少し手をつけておく」という方法があります。ツァイガルニク効果により、いつも気に留めるため、忘れなくなります。
 

⑧ コントラスト

「最初に見たもの」と「次に見たもの」の違い、このコントラストにより商品や提案が魅力的なものに見えます。ある不動産会社は新しい顧客を連れて家を見て回る時、最初に必ずひどい物件を見せます。これは売るためでなく見せるための物件です。そうするとその後見て回る家がどれも魅力的な物件に感じられます。

逆に最初に価値の高い高額な商品を買うと、次に金額の低い商品を見ても金額の違いに気を留めなくなります。洋服店では、顧客が最初に高い商品を買うように店員に指導します。最初に数万円のスーツを買えば、一緒に買うシャツやベルトの金額は大した金額に感じなくなるからです。

つまり最初に顧客に提示される条件は、その後の意思決定の重要な基準になるのです。これを使って顧客を誘導する方法があります。
 

アンカリング

認知バイアスの一種で、最初に示される値や条件（アンカー）によってその後の判断が歪められることです。その結果、判断は最初に示される値や条件に近づきます。

例えば「国連加盟国のうちアフリカの国の割合はいくらか」と質問します。その時、質問の前に「65%よりも大きいか小さいか」と尋ねると中央値は45%になりました。しかし「10%よりも大きいか小さいか」と尋ねると中央値25%と大きく変わりました。

このアンカリングの効果は、日常の様々な判断に影響します。ある店舗では、これまでの商品の陳列に、それよりも高額な商品を1点追加しました。それだけで今までの商品がたくさん売れるようになりました。高額な商品が加わったことで、今までの商品がお値打ちに見えるようになったのです。
 

採用など様々な場面で行われる面接、最初に面接を受ける場合と後で面接を受ける場合のどちらが有利でしょうか。

最初に受けた方が、まだ面接官の評価基準が定まっていないので評価が甘くなるという説があります。

実際に実験したところ、後に面接を受けた方が有利になるという結果が出ました。これは最初の方の面接者の印象が面接を重ねるに従って薄れていくのに対し、後の方が強い印象を残せるからです。

図7　面接のテクニックは…

では、これを自社のビジネスや教育に(良い意味で)どのように活用できるのでしょうか。これについては別の機会にお伝えします。

参考文献

「影響力の武器」ロバート・B・チャルディーニ　著　誠信書房
「影響力の武器　実践編」ロバート・B・チャルディーニ　著　誠信書房
「影響力の武器　戦略編」ロバート・B・チャルディーニ　著　誠信書房
「プリ・スエージョン」ロバート・B・チャルディーニ　著　誠信書房

経営コラム　ものづくりの未来と経営

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販路開拓と売上増加

展示会の活用方法、価格決定方法や価格交渉など製造業の新規開拓と価格交渉に役立つ内容をわかりやすく解説しています。

これは国も問題と考え、様々な支援策を提供しています。

これは、どのようなもので、どう活用すればよいのか？

国の支援策とその活用方法を説明します。
 

国の支援策

 
国の支援策は以下のようなものがあります。

◆法律
下請代金支払遅延等防止法 (以降、下請法)

◆ガイドライン等
下請適正取引等の推進のためのガイドライン (以降、ガイドライン)

価格交渉ノウハウ・ハンドブック (以降、ハンドブック)

下請法は、発注先がやってはいけない禁止事項が決められ、違反した場合は、公正取引委員会からの勧告や罰金が定められています。

【報告があった場合】

中小企業庁にも確認しましたが、もし理不尽な要求や問題行動の報告が中小企業からあっても、中小企業庁や公正取引委員会が直ちにその企業に調査に入ることはないそうです。彼らは日頃からこうした情報を収集し、問題のある報告が多い企業に対して時機を見て調査に入るそうです。従ってどの仕入先から報告があったため調査に入ったかはわかりません。

一方、ガイドラインは、罰則はありませんが、ガイドラインに反する事例が多い取引先は、「価格転嫁に消極的な企業」として経済産業省が実名を公表することがあります。公表される企業にはよく知られた大企業も多く、そこで「価格転嫁に消極的な企業」として公表されることは、その企業にとってイメージダウンになります。
 

どのように活用するのか？

 
下請法の違反事例やガイドラインに反する行為は、受注先の中小企業が報告しなければわかりません。

こういった取引先の問題行為は、取引先企業の方針だけでなく、担当者個人の行動の問題の場合もあります。

個々の取引おいて理不尽な要求を公正取引委員会に報告して、すぐに是正してもらうのは難しいかもしれません。

しかし取引先の問題行動を各社が報告することで、経済産業省が実名を公表したり、公正取引委員会が勧告したりします。これによって理不尽な要求や優先的地位の濫用が減少し、公正な取引の実現に向かいます。

そのためには、取引にかかわる中小企業の関係者は、法律やガイドラインを読んで「どのような要求が下請法やガイドラインに抵触するのか」理解しておく必要があります。

下請法やガイドラインは、立場の弱い中小企業が自らを守るための武器なのです。

詳細は、国の資料を見ていただくとして、以下に簡単に概要とポイントを説明します。
 

下請法

 
親事業者が下請事業者に製造やサービスを委託した時に、親事業者の義務と禁止事項を定めた法律です。

違反すれば、罰金や公正取引委員会の勧告措置が定められています。勧告措置を受けた場合、違反した企業は、社名、違反内容がホームページで公開されます。

この下請法には図1に示すように4つの義務と11の禁止行為が定められています。

図1　下請法の概要

下請法のポイント

 
詳細は下請法を読んでいただくとして、実務上で問題となりがちな点を説明します。
 

発注書面の交付義務

 
「委託後、直ちに、給付の内容、下請代金の額、支払期日及び支払方法等の事項を記載した書面を交付する義務」のことです。

発注は注文書など書面で必ず行い、注文書には発注単価が記入されていなければなりません。

これは良い面と悪い面があります。

◆良い面
単価の取り決めなしで注文を受けて、実際は低いお金となることを防ぐことができる。受注した時点で単価が低すぎれば交渉できる。

◆悪い面
納期がないので図面だけでもFAXで送ってもらってつくりたいが、注文書が発行できないからと図面を送ってもらえない。

このように不便な面もありますが、仮単価でも金額が入ると、それが基準になってしまいます。そこでできるだけ金額を決めて受注するようにします。
 

受領拒否の禁止

 
「下請事業者に責任がないにもかかわらず、給付の受領を拒むこと」です。

仕入先が納期を守るために、手配に時間がかかる部材を自らの判断で先行手配することがあります。本来は顧客から書面で内示をもらうべきですが、内示の数だけでは不足する場合、仕入先が先行手配を上積みすることもあります。同様に仕入先が自主的に在庫を持つ場合もあります。

順調に受注があればよいのですが、顧客がモデルチェンジや設計変更を行い、その部材が不要になると問題になります。

ガイドラインでは

「顧客から『参考情報』として提示された場合でも、それが実際の部材手配や製造着手につながる場合は、事実上の発注とみなされる」

と書かれています。もし大量の部材を抱えてしまった場合、引き取ってもらわないと経営に影響しますが、ガイドラインを示して引取りを求めるのはなかなか大変です。

そこで先行手配や在庫を持つ場合、顧客と打合せし、「『参考情報』を元に先行手配をする」旨の議事録をつくり顧客のサインをもらいます。もしサインが拒否されれば「リードタイムはこれだけかかるのだから、それ以上の短納期は無理だ」ということを書面に残します。
 

下請代金の支払遅延の禁止

 
「支払代金を、支払期日までに支払わないこと。」

月末締の翌月払いの企業も多くなり、検収さえ上がれば支払いはスムーズになってきました。

問題は検収がなかなか上がらない場合です。

特に装置や金型などは、納品しても顧客が生産を立ち上げて問題ないことが検収の条件になっています。中には納入しても問題の解決に何か月もかかり、それまで検収が上がらずお金が支払われないということもあります。

問題の原因が曖昧なこともあり、顧客は良品でなければ検収を上げられないと主張します。

こうした場合、金額の高いものは顧客と契約する際に進捗度に応じて何割かを支払ってもらう方法があります。

建設業では工事代金が大きく、業者へ支払いしなければならないあるため、この方法が一般的です。ただし最後の何割かの支払いは、完成・引き渡しが条件です。

このような方法を取れば資金的に楽になりますし、顧客も検収を上げるまで支払いは残るので安心できます。
 

買いたたきの禁止

 
「通常支払われる対価に比し著しく低い下請代金の額を不当に定めること」です。

「通常支払われる対価」とは、「その下請事業者の属する取引地域において一般的に支払われる対価」を指します。

著しく低い下請代金が解釈によって変わりますが、ガイドライン、ハンドブックでは、

• 一方的な指値
• 一律・一定率での発注価格の減額(コストダウン要請)
• 材料費・加工費・人件費などのコスト増加を無視した価格据え置き

などが挙げられています。定期的な原価低減で、カイゼンのネタがないのに一方的に価格を引き下げることは、買いたたきに該当します。
 

不当なやり直しの禁止

 
「下請事業者に責任がないにもかかわらず、給付の内容を変更させたり、給付をやり直させること」です。

この例として、合否判定が曖昧な傷や外観について、一方的に「傷があるものは不良だから受け取れない」とされる場合や、顧客の事情で手直しを依頼されたが、その費用を支払われない場合などです。
 

下請適正取引等の推進のためのガイドライン

 
親事業者と下請事業者の間の取引において「望ましい事例」と「望ましくない事例」を示すことで、公正な取引を促すことを目指したものです。

ガイドラインは以下の20の業種について、それぞれ作成されています。

(1)素形材
(2)自動車
(3)産業機械・航空機等
(4)繊維
(5)情報通信機器
(6)情報サービス・ソフトウェア
(7)広告
(8)建設業
(9)建材・住宅設備産業
(10)トラック運送業
(11)放送コンテンツ
(12)金属
(13)化学
(14)紙・加工品
(15)印刷
(16)アニメーション制作業
(17)食品製造業
(18)水産物・水産加工品
(19)養殖業
(20)造船業

自社の業種が20に当てはまらない場合も、近い業種のガイドラインを読んでおくことをお薦めします。

例えば、プレス、切削など金属加工の場合、
(2)自動車
(3)産業機械・航空機等
(5)情報通信機器

この3つを印刷して読んでおくことをお薦めします。
(情報通信機器は、受注や書面の交付、支払などがQ&A形式で具体的に書かれているので参考になります。)
 

参考例　自動車のガイドラインの場合

 
ガイドラインの内容の参考例として、自動車の一部を紹介します。

補給品の価格決め

 
自動車のような大量生産品の場合、現行モデルで使用する部品は毎月一定量が発注されますが、そのモデルが販売中止になると、その部品は補給品扱いになり、発注量が大幅に少なくなります。それでも依然と同じ価格で発注されれば単価が合いません。

これについてガイドラインでは

少量の補給品を以前と同じ価格で発注することは下請法の買いたたきに該当する恐れがある

と明記しています。

問題は、自動車の場合、部品の共通化が進み、今受注している部品が量産品なのか補給品なのかわかりづらいことです。あるいはある車種はモデルチェンジでその部品は使用しなくなったが、ある車種はまだ使用しているため、発注量が1/3になっても発注が定期的に行われることもあります。

そのような場合は、補給品・量産品と区別せずに発注量に応じて価格を設定するように顧客と交渉します。

また自動車メーカーによっては、量産終了時に一括買い上げなどの制度があるメーカーもあります。しかし二次以降の下請けに、そういった情報も入ってこないこともあるようです。その場合は取引先を通じてこういった情報を収集します。
 

型取引の適正化

 
◇金型の保管費用
金型費用を一括で支払わず、部品の価格に上乗せして支払う場合、金型は自社の資産です。自社の資産ですが、その部品の発注がなくなっても生産再開の可能性があるため、金型を保管しなければなりません。その場合、金型を無償で保管させることはガイドラインでは

下請法の不当な経済上の利益の提供要請に当たる恐れがある

と明記されています。

一方、保管費用を払ってもらっても金型は増える一方であれば、保管場所の確保や管理費用も増えていきます。本来、取引先が保管すれば、その後の使用可能性を考えて見切りをつけて廃棄するような金型も、保管費用を払っているからと保管を続けます。

そのような場合、今後も金型は増え続ける前提で、保管スペースの費用、管理費用を計算し、「今後も金型を保管し続ければこれだけかかりますがいいですか」と適切な費用を請求するのも一つの方法です。

◇金型図面の提出
金型を収める際に、保守のために必要だからと図面も要求される場合があります。図面を提出するかどうかは、顧客が設計費用を払ったかどうかが基準になります。

設計費用を払えば設計の成果物である図面は顧客の所有物です。

しかし設計費用を払わなければ、金型代は金型に対して支払われただけです。図面は自社の知的財産です。従って図面を要求された場合は、別途設計費用を請求します。

設計費用を払わないのに図面も要求する場合、

下請法のかいたたきに該当する恐れがある

とガイドラインに明記されています。

あるいはメンテナンスのために金型図面が必要だと顧客が言えば、メンテナンスに必要な個所だけ、寸法が入った図面を渡します。それ以外は詳細な寸法の入っていない外形図のみとするのも一つの方法です。もしそれでは不十分だと顧客が言えば、明らかに次回以降の金型を他社でつくらせる意図があります。
 

配送費用の負担

 
部品の配送費用が仕入先の負担になっている場合、配送費用が明確になっていないことがあります。しかし定期的な配送便に間に合わず営業担当者がライトバンで数個納品する場合、余分に配送費用がかかっています。

しかしその費用は仕入先の負担になってしまいます。

有償支給品の引取りが仕入先となっている場合、納品の帰りの便＊に積めればよいのですが、別便で取りにいかなければならない場合、余分に費用が発生します。

まず自社の配送費用がどのくらい発生しているか明確にし、それは顧客から適切にもらえているか確認します。可能であれば見積には管理人は別に配送費用、梱包費用を入れて、運賃が上がった場合、見積に反映できるようにします。

本来は、顧客の都合で別便で納品した場合、追加の配送費用を請求すべきです。現実には難しいことも多く、その場合は見積の配送費をその分膨らませてカバーします。
 

原材料価格、エネルギーコスト、労務費等の価格転嫁

 
原材料価格の上昇は発注価格に反映される場合、反映されるタイミングが遅く、それまでの間利益が減少します。また原材料価格以外の費用、エネルギーコスト、副資材、労務費は価格に反映されていない場合も少なくありません。

このような費用が上昇しているにもかかわらず、一方的に従来の価格を要求することは

下請法の買いたたきに相当する恐れがある

とガイドラインに明記されています。

一方ガイドラインでは、妥当性のある要請であれば値上げを認めると回答した自動車メーカーもあります。原材料以外のエネルギーコスト、副資材、労務費の上昇による値上げも、まずは要請することで値上げできるかもしれません。

労務費の上昇(賃上げ)は、企業の自主的な判断によるものとされます。しかし最低賃金は引き上げされており、その分労務費は上昇します。これによる原価の上昇は不可抗力によるものとして交渉することも可能です。
 

取引条件の変更

 
品質改善による工程変更やコスト増があっても当初の価格を求められる場合があります。あるいは不良品が発生したため、取引先と協議した結果、工程や検査が追加になる場合があります。

特に不良の場合は、仕入先にも問題があるためその費用が請求できないことが多いようです。これは以下のように考えます。

不良の再発防止として検査や工程を追加した場合、元の工程が正しく製造できるになれば、追加した工程や検査はなくせる場合、どのような条件でなくせるのか、顧客と打合せして元の工程の品質を高めてできるだけ早く追加した工程や検査をなくします。

品質を高めるために追加した工程かせ不可欠な場合、その分原価が上昇したことを伝えて、単価に反映してもらうようにお願いします。

単価を上げてくれなくても、次回同様の製品の引き合いがあった時、その単価の根拠となります。もしその工程がその製品を製造するのに必要な工程であれば、それでも単価を据え置くことは

不当に低い価格を強制することになり

下請法に抵触します。
 

価格交渉ノウハウ・ハンドブック

 
下請法やガイドラインの内容を要約したものです。顧客と価格交渉を行う際の事前準備のための資料を意図して作成されました。

交渉は準備6割、本番4割とも言われ、本番前にどれだけ準備したかが成否を決めます。

交渉に関係する全員がハンドブックで学習し、どのような要求がガイドラインや下請法に違反するのか理解しておきます。さらにハンドブックが提示するポイントやテクニックを活用します。

以下、ハンドブックにある「こんな取引条件に要注意！」からいくつか紹介します。
 

合理的な説明のない価格低減要請

 
量産メーカーで行われる定期的なコストダウン要請、これについてハンドブックでは

「発注者が、自社の予算単価・価格のみを基準として、通常支払われる対価に比べて著しく低い取引価格を不当に定めることは、下請法や独占禁止法に違反する恐れがあります。」

と書かれています。

ハンドブックには事例として

「今年も5%の単価引き下げを頼むよ」

という会話があります。

定期的な5%の単価引き下げも、コストダウンできる根拠がなければ、単なる値下げとして、下請法違反の可能性があります。

また

「不況時や為替変動時に、協力依頼と称して大幅な価格低減が要求されていませんか」

として、こういった価格協力要請も望ましくない取引として挙げられています。
 

大量発注を前提とし単価設定

 
価格交渉の中で

「では、ロットをまとめて発注するので安くしてください」

と言われることがあります。ところがこの約束が実行されず、見積よりも少ないロットで発注されてしまいます。

これについてもハンドブックでは

「大量発注を前提とした見積に基づいて取引単価を設定したにもかかわらず、見積時よりも少ない数量を見積時の予定価格で発注することは、下請法や独占禁止法に違反する恐れがあります。」

と書かれています。

現実には納期が間に合わず分納で入れることもあります。しかし分納が常態化すれば上記の事例に該当します。
 

合理的な理由のない指値発注

 
新たな引合では、顧客の指値に対して見積を出すことがあります。この指値に対してハンドブックでは

「合理的な説明をせずに、通常支払われる対価に比べて著しく低い取引価格不当に定めることは下請法や独占禁止法に違反する恐れがあります」

と書かれています。

現実には、相見積なので指値より高ければ失注の可能性があります。

一方、品質・供給量の不十分な仕入先の見積を引合いに出して

「A社はいくらで見積が出ている」

と指値を迫られる場合もあります。

本当に自社が高ければA社に発注するのか、

見極めた上で、自社の適正価格を提示し、価格の根拠を示して交渉する方法もあります。

できればその際、指値でつくるには

「どこをどう変えればいいのか」

コストダウンを提案します。そうすれば顧客は

1. 品質・供給量に問題のあるA社に指値で発注
2. 品質・供給量は問題ない自社に指値より高く発注
3. コストダウン提案を受入自社に指値で発注

この3つから選択することになります。

またハンドブックには書面に残すべき内容を提示しています。
 

取引条件に関するルールを書面化した例

 
国が価格転嫁に非協力的な企業名を公表するなど様々な取組を行っています。そのため取引先の担当者も仕入先の負担になるようなことは言いにくくなっています。

そこで取引先の要求は必ず書面化し、相手のサインをもらうことをお薦めします。

口頭では記録が残りませんが、文書にすれば国から指導があった時、担当者の責任になります。理不尽な要求をけん制する効果もあります。

ハンドブックに挙げられている書面化の一部を記載します。

• 原材料価格が上昇した際の製品単価への反映
• 一次的な単価引下げに対応する際に、その後元の取引価格に戻す際のルール・基準
• 見積価格の前提となる発注数量を明確にし、発注数量が一定の水準以上変動した場合は、単価を再設定する旨
• 発注者の都合による設計・仕様・納期などの変更が生じた場合、材料費・人件費などの追加費用を発注者が負担する旨
• 製品の運送経費について、発着地・納入頻度(回数)などを明確に提示した上で、発注者が負担する輸送料率を記載

これらの記録は契約書の一部と考えます。

できる限り打合せ当日に記録し、相手のサインをもらっておきます。

(サインするなら、なかったことにしてくれということもあるかもしれません。)
 

社内での勉強会

 
国から提示されている内容は多岐にわたります。社員個人に学習を任せても進みません。

そこで主に顧客と交渉する社員が、講師になって社内で勉強会を開くことをお薦めします。今まで挙げた事例の中には自社に関係がない内容もあるかもしれません。

そこで内容を厳選して

「自社が顧客と交渉する際に最低限知っておくべき内容」

をまとめてテキストをつくります。これを使って社内で勉強会を開けば、関係する社員全員の交渉力がアップします。

もし違反事例があった場合、社内で共有して中小企業庁に報告できます。

取引は

本来は売り手と買い手が対等の立場で取引条件を話し合い合意して行う

ものです。現実には限られた顧客と取引している仕入先は、受注しなければ経営が成り立たたないという弱い立場にあります。

そこで国は法律の制定やガイドラインの作成を通じて、不利な立場になりやすい下請企業を支援しています。

こういった国の施策を活用して、公平な取引の実現を願っています。
 

経営コラム【製造業の値上げ交渉】の記事は下記リンクを参照願います。

 
経営コラム【製造業の原価計算と見積】の記事は下記リンクを参照願います。

中小企業でもできる簡単な原価計算のやり方

 
製造原価、アワーレートを決算書から計算する独自の手法です。中小企業も簡単に個々の製品の原価が計算できます。以下の書籍、セミナーで紹介しています。

簡単、低価格の原価計算システム

数人の会社から使える個別原価計算システム「利益まっくす」

「この製品は、本当はいくらでできているだろうか？」

多くの経営者の疑問です。「利益まっくす」は中小企業が簡単に個別原価を計算できるて価格のシステムです。

設備・現場のアワーレートの違いが容易に計算できます。

間接部門や工場の間接費用も適切に分配されます。

クラウド型でインストール不要、1ライセンスで複数のPCで使えます。

利益まっくすは長年製造業をコンサルティングしてきた当社が製造業の収益改善のために開発したシステムです。

ご関心のある方はこちらからお願いします。詳しい資料を無料でお送りします。

経営コラム　ものづくりの未来と経営

人工知能、フィンテック、5G、技術の進歩は加速しています。また先進国の少子高齢化、格差の拡大と資源争奪など、私たちを取り巻く社会も変化しています。そのような中

ものづくりはどのように変わっていくのでしょうか？

未来の組織や経営は何が求められるのでしょうか？

経営コラム「ものづくりの未来と経営」は、こういった課題に対するヒントになるコラムです。

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経営コラムのバックナンバーはこちらをご参照ください。
 

【原価計算と見積の基礎】
原価計算の基本的な計算方法を説明しました

【原価計算と見えない赤字】
検査追加、ロットの変更など、現場て起きる問題を金額で示しました。

【原価計算と見積の疑問】
間接製造費用の分配、イニシャル費の回収などの考え方を示しました。

原価計算と見積の基礎

個々の製品の原価の計算方法、人と設備のアワーレートの計算方法、間接費や販管費の計算方法など基本的な計算をわかりやすく書きました。

【原価計算と見積の基礎】1. なぜ原価が必要なのか？
様々な費用が上昇する今日、原価が分からないと値上交渉ができません。他にも原価が分からないことで起きる問題は…

【原価計算と見積の基礎】2. 製造原価の計算方法（1）
製造原価を計算する費用は決算書の値を元にします。決算書には工場で発生する様々な費用が計上されています。例えば…

【原価計算と見積の基礎】3. 製造原価の計算方法（2）
個々の製品の見積に間接製造費用と販管費も入れる必要があります。間接製造費用は間接部門の労務費や工場の経費など…

【原価計算と見積の基礎】4. 人のアワーレートの計算方法
人のアワーレートは人の年間費用を実際に付加価値を生んでいる時間で割って計算します。一方各現場には賃金の異なる人がいるため…

【原価計算と見積の基礎】5. 設備のアワーレートの計算方法（1）
設備のアワーレートは設備の年間費用を実際に付加価値を生んでいる時間で割って計算します。この年間費用のうち設備の購入費用は…

【原価計算と見積の基礎】6. 設備のアワーレートの計算方法（2）
設備のアワーレートの具体的な計算を説明します。設備が年間で半分しか稼働しなければ…
 

以降、個々の製品の原価、工程別の原価については「中小企業・小規模企業のための個別製造原価の手引書」【基礎編】にあります。
 

原価計算と見えない赤字

【原価計算と見えない赤字】1. 高い設備は原価が高いのか
設備の大きさ(価格)による原価の違い、設備によって現場を分けるかどうか、ラインの場合の設備の考え方などを説明しました。同じ設備でも大きさによって償却費やランニングコストが異なる場合は…

【原価計算と見えない赤字】2. 自動化とロボットの活用
無人加工と有人加工の違い、ロボットを導入した場合の原価を説明しました。有人加工は加工中、人と設備の費用が同時に発生しますが、無人加工の場合は…

【原価計算と見えない赤字】3. ロットの減少によるコストアップ
段取がある場合、製品1個の段取費用はロットが小さくなると大きくなります。具体的にどのくらい違うのか、機械加工A社樹脂成型加工B社の事例で…

【原価計算と見えない赤字】4. 段取時間の短縮
ロットが少なくなれば原価に占める段取費用が大きくなります。この段取時間を短縮すれば段取費用はどのくらい小さくなり原価はどうなるでしょうか？実は段取は2種類あり…

【原価計算と見えない赤字】5. 検査追加によるコストアップ
検査費用が最初から見積に入っていれば問題ありませんが、検査費用が見積に入っていない場合、検査を追加すれば原価は上がります。この検査には全数検査と抜取検査があり…
 

以降、材料歩留のスクラップ費用の影響、不良損失によるコストアップ、電気代、運賃上昇による原価の増加については「中小企業・小規模企業のための個別製造原価の手引書」【実践編】にあります。
 

原価計算と見積の疑問

【原価と見積の疑問】1. 間接費用の分配とは？
本コラムで説明する間接製造費用の分配は2種類あります。ひとつは直接製造費用に比例して間接製造費用を各現場に分配する方法です。もうひとつは…

【原価と見積の疑問】2. 直接原価計算の方が良いと言われたが？
「全部原価計算より直接原価計算の方が良い」「変動原価と固定原価を計算し、限界利益の総額を管理する」原価計算の本に書かれていますが、これはあまりお勧めしません。その理由は…

【原価と見積の疑問】3. イニシャル費の回収はどうすればいいのか？
イニシャル費は金型のように生産開始に先立って発生する費用です。顧客によってはイニシャル費として一括で支払わず、製品の価格に上乗せして支払う場合があります。これがイニシャル費の回収です。一方中には製品と金型の利益率が大きく違う場合があり…
 

他にも、赤字でも受注すべきか、内製・外製をどう判断するのか、設備投資や開発費の回収計算料については「中小企業・小規模企業のための個別製造原価の手引書」【実践編】にあります。
 

中小企業でもできる簡単な原価計算のやり方

 
以下の書籍、セミナーで決算書をベースとしてシンプルな原価計算の手法を紹介しています。

簡単、低価格の原価計算システム

数人の会社から使える個別原価計算システム「利益まっくす」

「この製品は、本当はいくらでできているだろうか？」

多くの経営者の疑問です。「利益まっくす」は中小企業が簡単に個別原価を計算できるて価格のシステムです。

設備・現場のアワーレートの違いが容易に計算できます。

間接部門や工場の間接費用も適切に分配されます。

クラウド型でインストール不要、1ライセンスで複数のPCで使えます。

利益まっくすは長年製造業をコンサルティングしてきた当社が製造業の収益改善のために開発したシステムです。

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経営コラム　　製造業の経営革新　～30年先を見通す経営～

 
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この見積を元に顧客に値上げをお願いすると「高すぎる」と言われることがあります。顧客から「高すぎる」と言われると、いくらが「適正価格」なのかと思います。

ある製品(部品)の適正価格は、あるのでしょうか。
 

自社の適正価格

 
結論から言えば、ある製品(部品)はいくらが適正価格というものはありません。ただし、自社がつくった場合の適正な価格はあります。
 

自社の適正な価格とは？

 
自社の適正価格とは、製造原価、販管費をカバーし、必要な利益がある価格です。

この価格であれば、必要な経費を支払い、残った利益から借入金を返済し、老朽化した設備を更新できます。

利益まっくすで計算した原価は、その工場で発生した費用にもとづくもので、これは「真実」です。

時間(段取時間、加工時間)が適正であれば、これが自社の適正価格です。

会社が違えば、適正価格は違う

会社が違えば直接製造費用と間接製造費用の比率、販管費の比率が違います。つまり適正価格も違います。
 

規模の異なる会社の原価の比較

 
そこで規模の異なる架空の機械加工の会社A社とB社の原価を比較します。

2社とも、マシニングセンタ、NC旋盤などによる部品加工と組立を行っています。ただし2社は規模が違います。

A社　売上7億円、社員43人、うち間接は14人
B社　売上30億円、社員193人、うち間接は87人

A社に比べて、B社は外注品も多く、購買や生産管理など間接部門に多くの人がいます。技術や品質管理の人も多く、品質管理や工程管理の体制は充実しています。
 

構成と売上、製造原価、販管費、利益

 
A社の構成を図1に、B社の構成を図2に示します。

図1　 A社の構成

図2　 B社の構成

A社の売上、製造原価、販管費、利益を図3に示します。

図3　 A社の売上、製造原価、販管費、利益

B社の売上、製造原価、販管費、利益を図4に示します。

図4　B社の売上、製造原価、販管費、利益

アワーレート、販管費レートの比較

 
NC旋盤の現場の間接製造費用を含んだ人と設備のアワーレートの合計　アワーレート間(人+設備)を比較します。

NC旋盤のアワーレート間(人+設備)
A社　アワーレート間(人+設備) : 4,620円/時間
B社　アワーレート間(人+設備) : 7,670円/時間

(アワーレート間(人+設備)の計算については【製造業の値上げ交渉】2. アワーレートはどうやって計算すればいいのだろうか？を参照してください。)

人件費と設備の費用(償却費とランニングコスト)は同じです。それでもアワーレートがこれだけ違うのは、間接部門の人件費と工場の経費の違いによるものです。

決算書の製造原価と販管費から計算した販管費レートを以下に示します。

A社　販管費レート : 0.25
B社　販管費レート : 0.057

この例では、B社はA社より工場の規模は大きいのですが、販管費はそれほど大きくありませんでした。その結果、B社の販管費レートはA社より小さくなりました。
 

見積金額の比較

 
NC旋盤で加工するA1製品の見積金額を比較します。

(見積金額の計算については【製造業の値上げ交渉】3.　間接費用や販管費はどう考えるのか？を参照してください。)

製造時間 : 0.075時間

製造費用
製造費用＝アワーレート間(人＋設備)×製造時間

• A社製造費用＝4,620×0.075＝346円
• B社製造費用＝7,670×0.075＝575円

製造原価
A1製品　材料費330円　外注費50円
製造原価＝材料費＋外注費＋製造費用

• A社製造原価=330＋50＋346＝726円
• B社製造原価=330＋50＋575＝955円

販管費
販管費＝製造原価×販管費レート

• A社販管費＝726×0.25＝182円
• B社販管費＝955×0.057＝54円

販管費込み原価
販管費込み原価＝製造原価＋販管費

• A社販管費込み原価＝726＋182＝908円
• B社販管費込み原価＝955＋54＝1,009円

目標利益率 : 0.087 (A社、B社共)

目標利益
目標利益＝販管費込み原価×目標利益率

• A社目標利益＝908×0.087＝80円
• B社目標利益＝1,009×0.087＝88円

見積金額
見積金額＝販管費込み原価＋目標利益

• A社見積金額＝908+80＝988円
• B社見積金額＝1,009+88＝1,097円

A社とB社では、会社の規模、直接製造費用と間接製造費用の比率、販管費レートが違います。その結果、同じ賃金、同じ費用の設備でも間接製造費用を含んだアワーレートは大きく違いました。

そして見積金額、つまり適正価格も

• A社　988円
• B社　1,097円

と異なります。950円の受注金額は、

• A社の利益 : 950－908＝42円
• B社の利益 : 950－1,009＝▲59円

以上の結果を図5に示します。

図5　A1製品の見積金額

管理がしっかりしている会社は原価が高くなる傾向

 
A社に比べてB社は以下の特徴があります。

• 工程管理に専任者がいて、手順書や治具の整備、製造条件の記録や管理がしっかりできている。品質は安定し、製品の製造履歴(トレーサビリティ)も記録・保管している。
• 品質管理の人員、及び検査・測定機器が充実し、必要な個所はすべて社内で測定・評価できる。
• 製造技術の専任者がいて技術的に難易度の高い製品も製造条件を工夫して実現できる。

対してA社は価格は低いのですが以下の弱い点があります。

• 特殊な治具が必要な場合、自社で治具を設計できないため社外に頼まなければならない。
• 検査・測定機器が十分になく、社内で測定・評価できない項目がある。
• 製造履歴(トレーサビリティ)を記録・保管する体制がない。

製品によって適した仕入先が変わる

 
従って製品の要求精度、要求品質、技術的な難易度によって、適切な仕入先は変わります。
 

A社でも問題なく製造できる製品

 
難易度が低く、高度な工程管理、製造履歴管理、品質管理が必要でない製品の場合、最適な仕入先はA社です。

こういった製品をB社に発注すれば製品は高くなります。
 

高くてもB社に発注すべき製品

 
技術的な難易度が高く、不良品が発生すれば重大な問題が起きる製品は、A社ではリスクが高いです。

安いからとA社に発注すれば、整備されていない手順書や重要な工程でも工程管理が不十分だったりして思わぬミスや不良が起きるかもしれません。またトレーサビリティがとられていないため、問題が起きた場合、影響範囲を絞り込むことができません。

このような製品は、価格が高くてもB社に発注します。

つまりA社とB社の得意な製品は異なります。これを図6に示します。

図6 A社とB社の得意分野

市場価格

 
適正価格のもうひとつの考え方は市場価格です。市場価格は需要と供給で決まります。

例えば卵は市場価格が日々変わります。需要が増加し供給不足になれば価格は上昇します。製造業でも多くの工場でつくれるものは市場の影響を受けます。

景気が減速し、多くの中小企業が受注不足に陥れば、少しでも固定費を回収するため多くの企業は赤字でも受注します。その結果、市場価格は低下します。

実際には発注先と長期的に取引しているところでは、景気が良くなった時に値上げが困難になるため極端な値下げはしないようです。

逆に景気が上向き多くの中小企業が受注が一杯になれば、赤字でも受注しようとはしません。その結果、市場価格は上昇します。
 

短時間に見積を出すサービス

 
最近は三次元データがあれば見積金額を計算するシステムもあります。ミスミのAIプラットフォーム　メビー(meviy)は、三次元データを送れば、板金、溶接、切削加工の部品の見積を1分で出してくれます。
 

自社のポジションは？

 
自社はA社でしょうか？B社でしょうか？自社に合った製品はどのようなものでしょうか？

それには原価の仕組みを構築し、製品毎の適正価格を計算します。

この価格が現在の自社の実力値です。この価格で受注しなければ必要な利益が確保できません。
 

失注が多い場合

 
この適正価格で見積を出しても失注が多ければ競合の価格を調べます。競合と比べて自社の見積が明らかに高い場合、以下のいずれかが考えられます。
 

製造コストが高い

 
製造工程が多い、製造時間が長い、設備や人の費用が高い、などが考えられます。製造工程の見直し、製造時間の短縮、ランニングコストの削減に取り組みます。
 

自社の間接製造費用、販管費の見直し

 
どの製品も競合よりも自社の適正価格が高い場合、間接部門や工場の経費、販管費が大きい可能性があります。自社の間接部門や事務の人員、工場の経費が適正か、削減できないか検討します。

例えば、売上が大きく減少すれば、売上に対して間接部門の費用や販管費は高くなります。一時的な売上低下でなく、今後もこの売上が続くようであれば、それに合わせた間接部門や事務の体制に変えなければなりません。

これは簡単ではありませんが、かつて同じような低い売上だった時代があれば、その時の組織・体制を参考にし、削れるところはないか検討します。
 

自社に適した製品を受注できていない

 
A社でもできる製品はB社の見積金額は高くなります。もっと難易度が高くA社に向いていない製品が、B社に向いている製品です。

A社でできるような製品をA社と競合して価格を下げれば、B社の経営は苦しくなります。
 

ブラックボックス化

 
こういった競合を避けるのに良い方法は「ブラックボックス化」です。

自社しかできない工程、顧客もわからない工程は顧客にとってブラックボックス化します。相見積が取れないため、その価格が適正かどうかも顧客はわかりません。

あるいは顧客が困っていたことを解決すれば、価格交渉では有利になります。

ブラックボックス化するためには、こういった顧客の困りごとをヒアリングし、それを自社で工夫して解決します。現場で創意工夫したことは自社の強みになります。その場合、カギとなるところは隠しておきます。
 

この適正価格に対し、工程や検査が追加されれば原価は上がります。ではいくら上がるのでしょうか？

これについては【製造業の値上げ交渉】8.　 検査が追加されると原価はいくら上がるのだろうか？を参照願います。

経営コラム【製造業の値上げ交渉】の記事は下記リンクを参照願います。

 
経営コラム【製造業の原価計算と見積】の記事は下記リンクを参照願います。

中小企業でもできる簡単な原価計算のやり方

 
製造原価、アワーレートを決算書から計算する独自の手法です。中小企業も簡単に個々の製品の原価が計算できます。以下の書籍、セミナーで紹介しています。

簡単、低価格の原価計算システム

数人の会社から使える個別原価計算システム「利益まっくす」

「この製品は、本当はいくらでできているだろうか？」

多くの経営者の疑問です。「利益まっくす」は中小企業が簡単に個別原価を計算できるて価格のシステムです。

設備・現場のアワーレートの違いが容易に計算できます。

間接部門や工場の間接費用も適切に分配されます。

クラウド型でインストール不要、1ライセンスで複数のPCで使えます。

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経営コラム　　製造業の経営革新　～30年先を見通す経営～

 
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この手順を理解して、社員に値上げ交渉を指示しました。ところが中々進みません。なぜでしょうか？
 

誰が交渉を行うのか？

 
理由として、本音はやりたくないということがあります。

営業の仕事は「注文を取ってくる」ことです。ところが値上げをすれば、注文を取るどころか失注するかもしれません。

つまり値上げ交渉は、これまでの営業の仕事とは真逆の仕事なのです。
 

時代の変化に対応できないマインド

 
実は時代が変わり営業活動も変わっています。
 

かつての営業活動

 
製造業は右肩上がりが長く続いた時代がありました。その時代に重要なのは「受注を増やすこと」です。

受注が増えれば売上も増えて、固定費の比率が下がって利益が増えます。受注増加に伴い設備投資が必要な時もありますが、設備投資の回収は容易です。

当時の一番の問題は失注です。金額が少々低く利益が少なくても、失注しなければ売上は増えます。しかも営業は売上で評価されます。少々安く受注しても売上が大きければ評価は高くなります。

こういった環境で営業をしてきた人にとって、今の環境は正反対です。
 

今の営業活動

 
大幅な売上の増加は望めず、しかも費用は上がっています。利益は減少し、このままでは設備の更新も困難になります。

このような環境で優先すべきは売上よりも利益です。例え売上が大きくても利益がなければ会社が成り立ちません。

その一方受注が全くなければ固定費が回収できないため、赤字でも受注しなければなりません。つまり受注残高に応じてアクセルとブレーキを踏み分けなければなりません。

しかも様々な費用が上がっているため、以前の感覚で決めた価格では利益がありません。

ある会社では、ベテランの営業Aさんは、製造原価の10%を「販管費＋利益」として見積もりしていました。しかしこの会社の販管費は製造原価の30%もありました。つまり見積の段階ですでに赤字だったのです。
 

値上げ交渉は経営者の仕事

 
このような意識の社員の場合、値上げ交渉は難しいです。値上げ交渉は「失注するかどうか」というギリギリの駆け引きが必要だからです。

「失注するかもしれないが、このまま値上げをしなければ会社が立ち行かなくなってしまう」

この判断は経営者でなければできません。

値上げ交渉のための資料作成や準備は社員に任せても、顧客の交渉は経営者が行います。利益が年々減少していれば値上げは最優先事項です。

まず経営者が覚悟を持って粘り強く顧客と交渉します。結果が出れば社員に引き継ぐことも可能です。
 

値下げ交渉はナンバー2以下

 
逆に顧客からの値下げ要求など顧客からの要望を受けて返事をしなければならない場合は、経営者でなく営業部長などナンバー2以下が行います。

そうすれば顧客から不利な条件を要求されて困った時、
「私の一存では決められないので、社に戻って社長と相談します」と回答を保留し、時間を稼ぐことができます。

しかし経営者は最終決定権者です。回答を保留できません。最終決定権者とナンバー2では、この違いがあります。

私の経験でも、価格交渉や不良品の損失補填などお金が絡む交渉では、必ず経営者に来てもらいました。経営者が来れば結論がその場で出るからです。特に中小企業は、経営者に来てもらわないと決まらないことも多かったです。

こうして値上げ資料を持って交渉に行くと、値上げの根拠を聞かれることがあります。これはどのようすればよいでしょうか？

これについては【製造業の値上げ交渉】12.　値上げの根拠とは？どこまで出せばよいのか？を参照願います。

経営コラム【製造業の値上げ交渉】の記事は下記リンクを参照願います。

 
経営コラム【製造業の原価計算と見積】の記事は下記リンクを参照願います。

中小企業でもできる簡単な原価計算のやり方

 
製造原価、アワーレートを決算書から計算する独自の手法です。中小企業も簡単に個々の製品の原価が計算できます。以下の書籍、セミナーで紹介しています。

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経営コラム　ものづくりの未来と経営

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ものづくりはどのように変わっていくのでしょうか？

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検査が追加された場合

 
例えば、見積した時点では検査費用は入っていなかったのですが、生産が始まると顧客から「傷があるものは入れないでほしい」と言われ、全数目視検査を追加しました。

この場合、検査費用の分、原価は上がっています。
 

検査費用の計算

 
この検査費用は、抜取検査と全数検査で金額が大きく違います。

そこで架空のA社　A1製品に抜取検査と全数検査を追加した場合の原価を計算します。

(A社の詳細は【製造業の値上げ交渉】1. 原価はどうやって計算すればいいのだろうか？を参照願います。)

A1製品

• 製造工程 : NC旋盤
• 製造時間 : 0.075時間
• 製造費用346円
• ロット : 100個
• 材料費 : 330円
• 外注費 : 50円
• 販管費レート : 0.25

検査なしの場合
製造原価=材料費+外注費+製造費用
　　　　=330+50+346=726円

販管費=製造原価×販管費レート
　　　=726×0.25=182円
販管費込み原価=製造原価+販管費
　　　=726+182=908円

受注金額が1,000円の場合、利益は
利益=受注金額－販管費込み原価
　　=1,000－908=92円

図1　全数検査追加

検査時間 : 3分(0.05時間)

検査は人が行い設備は使用しないため、アワーレートはアワーレート間(人)のみです。
(アワーレート間(人)は間接製造費用を含んだ人のアワーレートという意味です。詳細は【製造業の値上交渉】2. アワーレートはどうやって計算すればいいのだろうか？を参照願います。)

検査の現場はパート社員もいるため、アワーレート間(人)は他の現場より低く、2,350円/時間でした。
 

全数検査

 
検査費用=アワーレート間(人)×検査時間
　　　　=2,350×0.05=118円

製造原価=材料費+外注費+製造費用+検査費用
　　　　=330+50+346+118=844円

製造原価が増加したため、販管費も比例して増加します。

販管費=製造原価×販管費レート
　　　=844×0.25=211円

販管費込み原価=製造原価+販管費
　　　　　　　=844+211=1,055円

利益=受注金額－製造原価
　　=1,000－1,055=▲55円

全数検査を追加したため販管費込み原価は908円から1,055円と147円増えました。

その結果、98円の利益が55円の赤字になりました。そこで増加した147円の値上げを交渉します。

ただしこの147円のうち118円は検査費用ですが、29円は販管費の増加です。この販管費の増加分の値上げは顧客に認めてもらうのは難しいかもしれません。

その場合は、検査費用の増加分118円の値上げは認めてもらうようにします。
 

抜取検査の場合

 
抜取検査では費用の増加は少なくなります。

例えば、A社　A1製品の検査を抜取検査に変更しました。

抜取検査の条件　100個から5個抜取り

(本来はJISの抜取検査に従って抜取り数は決めます。ただし現場では上記のように適当に抜取り数を決める場合もあります。)

製品1個当たりの検査費用は6円でした。

製造原価=材料費+外注費+製造費用+検査費用
　　　　=330+50+346+6=732円

製造原価が増加したため、販管費も比例して増加します。

販管費=製造原価×販管費レート
　　　=732×0.25=183円

販管費込み原価=製造原価+販管費
　　　　　　　=732+183=915円

抜取検査を追加したため販管費込み原価は908円から915円と7円増えました。

その結果、92円の利益は85円に減少しました。

図2　抜取検査追加

検査を減らすように交渉

 
原因は製造工程で発生した傷のために全数検査を追加したので、価格を118円も上げてもらうのは容易ではありません。

そこで、検査で傷のある製品を除外するのでなく、製造工程を改良してできる限り傷がつかないようにし、全数検査から抜取検査に変えてもらいます。抜取検査であれば値上げしなくても利益は確保できます。

抜取検査は万全ではありません。しかしその傷は118円のコストをかけて完全に除外しなければならない傷でしょうか？

それでも顧客は全数検査を要求することがあります。
 

検査にコストはかからないと思っている

 
それは検査にコストはかからないと思っているからです。顧客自身も自社の工場で検査費用を原価に入れていないこともあります。そうなると議論はかみ合いません。

本コラムで計算する原価は、決算書の数字を元に計算した「真実」です。

3分検査すれば118円の費用が発生します。

その一方、品質を高め良いものをつくるために、「やったほうが良いこと」は検査の他にもあります。顧客は時にはそれを要求します。しかしその費用はつくる側が一方的に負担させられます。

そこで顧客が要求することを行えば原価がいくら上がるのかを金額を示して、「これだけコストが上がりますがそれでもやりますか」と交渉します。

やったほうがよいが、コストをかけるまでもないことも案外多いのです。しかし金額を明示しなければ、いつの間にか「やること」になってしまいます。

具体的な金額を示したのに「値段を上げずにやってほしい」と言われれば、これは国が示したガイドラインに抵触します。
 

少なくとも検査費用を社内見積には入れる

 
一方、社内も検査にコストはかからないと思っていることがあります。

それでは顧客から全数検査を要求されても問題だと思いません。

しかし検査を行えば費用は発生します。そこで、まず社内の原価計算に検査費用を入れます。そして見積にも検査費用を入れます。

そうすれば「検査も原価」という意識が生まれます。原価がかかっていれば、現場は短時間に検査をするように努力します。

検査は慌てるとミスが起きるため、カイゼンの対象外になっている工場もあります。しかし検査も原価です。しかも検査は人が行うのでアワーレート(人)が高く、原価の中で大きな割合を占める製品もあります。
 

顧客と建設的な議論を

 
見積に検査費用を明記すれば、顧客もつくる側も検査費用を意識します。その上で「どうすれば検査費用を少なくできるか」お互い建設的な議論ができれば望ましいです。

検査以外にも運賃や梱包費用の上昇でどれだけ金額は変わるのでしょうか？

これについては【製造業の値上げ交渉】9. 運賃や梱包資材が値上がりすれば原価はいくら上がるのだろうか？を参照願います。

経営コラム【製造業の値上げ交渉】の記事は下記リンクを参照願います。

 
経営コラム【製造業の原価計算と見積】の記事は下記リンクを参照願います。

中小企業でもできる簡単な原価計算のやり方

 
製造原価、アワーレートを決算書から計算する独自の手法です。中小企業も簡単に個々の製品の原価が計算できます。以下の書籍、セミナーで紹介しています。

簡単、低価格の原価計算システム

数人の会社から使える個別原価計算システム「利益まっくす」

「この製品は、本当はいくらでできているだろうか？」

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