組織と人材

定型的な業務はＡＩに置き換えられ、今後人にはより高度な判断や意思決定が求められます。人に必要な能力が変化する中で、若者たち自身も昔とは変わってきています。

このような変化に対し、どのような組織が適しているのか、そしてどのように社員を育成すればよいのかを取り上げました。

組織と組織文化

企業の組織と日本の共同体文化の問題　その1～組織の種類と特徴、組織の問題とは？～

なぜ企業不祥事が後を絶たないのでしょうか？不祥事が起きるたびにコンプライアンス軽視が問題視され企業は対策します。実は人は規則や法令に従う前に、日本社会特有の共同体の価値観に従って行動します。共同体の実体を無視してルールで縛るのは無理があります。しかしコンティジェンシー理論や組織文化、リーダーシップの経営組織論にはこの日本の共同体文化の視点が抜け落ちているのです。そこで元陸軍士官でフィリピンで過酷な体験をした故山本七平氏の著書「指導者の条件」から、共同体としての日本社会の特徴と、日本型組織の課題を取り上げ、2回に分けて述べました。1回目はさまざまな組織の形態と欧米と日本の指示の違いについてです。欧米の組織論と対比しました。そして未来の組織のあるべき姿について述べました。

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企業の組織と日本の共同体文化の問題　その2～欧米型の組織論と共同体文化の衝突～

なぜ企業不祥事が後を絶たないのでしょうか？不祥事が起きるたびにコンプライアンス軽視が問題視され企業は対策します。実は人は規則や法令に従う前に、日本社会特有の共同体の価値観に従って行動します。共同体の実体を無視してルールで縛るのは無理があります。しかしコンティジェンシー理論や組織文化、リーダーシップの経営組織論にはこの日本の共同体文化の視点が抜け落ちているのです。そこで元陸軍士官でフィリピンで過酷な体験をした故山本七平氏の著書「指導者の条件」から、共同体としての日本社会の特徴と、日本型組織の課題を取り上げ、2回に分けて述べました。2回目はリーダーシップとコンティジェンシー理論、日本の共同体文化との違いについてです。

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「組織に存在する『空気』とは何か？その1」～空気による支配と誤った意思決定を考える～

第二次世界大戦中、戦艦大和は100%成功の見込みのない沖縄への特攻に出撃し撃沈されました。当初は反対だった第二艦隊長官　伊藤中将が最終的に作戦命令に従ったのは、その場の空気でした。この「空気」は今も日本の組織に存在します。そして企業不祥事の多くはこの空気によるものです。この空気とはどのようなもので、なぜ空気が生まれたのか、山本七平氏の「空気の研究」鈴木博毅氏の「『超』入門　空気の研究」池田信夫氏の「空気の構造」などから日本社会と日本の組織に存在する空気とその影響について2回に分けて述べました。1回目は空気のブラス面とマイナス面、空気といじめ、パワハラの関係についてです。

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「組織に存在する『空気』とは何か？その2」～誤った意思決定と同調圧力の原因を考える～

第二次世界大戦中、戦艦大和は100%成功の見込みのない沖縄への特攻に出撃し撃沈されました。当初は反対だった第二艦隊長官　伊藤中将が最終的に作戦命令に従ったのは、その場の空気でした。この「空気」は今も日本の組織に存在します。そして企業不祥事の多くはこの空気によるものです。この空気とはどのようなもので、なぜ空気が生まれたのか、山本七平氏の「空気の研究」鈴木博毅氏の「『超』入門　空気の研究」池田信夫氏の「空気の構造」などから日本社会と日本の組織に存在する空気とその影響について2回に分けて述べました。2回目は空気わ生み出す背景と組織と空気の問題、そして空気を打破する方法についてです。

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これからの企業はどんな組織、どんな人材が必要だろうか？～グーグル、アマゾンと日本企業の比較～

日本企業は難易度の高い大学から優秀な学生を新卒で一括採用し、自社で教育・育成します。しかしこれまでの終身雇用、年功序列賃金は様々な問題を抱え、その対策として導入した成果主義もうまくいきません。一方、グーグル、アマゾンなどIT企業は優秀な人より「傑出した人材」を厳選して採用します。そのため広く募集した多くの人材から面接、評価で徹底的に厳選します。そのため選ばれた人しか入れません。一方自由にとれる軽食など社内での管理は今までの企業とは大きく異なっています。ではこれからの企業に必要な人材、組織はどのようなものでしょうか？グーグルなどIT企業と日本企業と3回に分けて比較しました。1回目は、グーグル、アマゾンなどテクノロジー企業と従来の企業の違い、テクノロジー企業の求める人材についてです。

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これからの企業はどんな組織、どんな人材が必要だろうか？その2

日本企業は難易度の高い大学から優秀な学生を新卒で一括採用し、自社で教育・育成します。しかしこれまでの終身雇用、年功序列賃金は様々な問題を抱え、その対策として導入した成果主義もうまくいきません。一方、グーグル、アマゾンなどIT企業は優秀な人より「傑出した人材」を厳選して採用します。そのため広く募集した多くの人材から面接、評価で徹底的に厳選します。そのため選ばれた人しか入れません。一方自由にとれる軽食など社内での管理は今までの企業とは大きく異なっています。ではこれからの企業に必要な人材、組織はどのようなものでしょうか？グーグルなどIT企業と日本企業と3回に分けて比較しました。2回目はテクノロジー企業企業文化と日本企業の企業文化の違い、仕事の進め方の違いについてです。

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これからの企業はどんな組織、どんな人材が必要だろうか？その3

日本企業は難易度の高い大学から優秀な学生を新卒で一括採用し、自社で教育・育成します。しかしこれまでの終身雇用、年功序列賃金は様々な問題を抱え、その対策として導入した成果主義もうまくいきません。一方、グーグル、アマゾンなどIT企業は優秀な人より「傑出した人材」を厳選して採用します。そのため広く募集した多くの人材から面接、評価で徹底的に厳選します。そのため選ばれた人しか入れません。一方自由にとれる軽食など社内での管理は今までの企業とは大きく異なっています。ではこれからの企業に必要な人材、組織はどのようなものでしょうか？グーグルなどIT企業と日本企業と3回に分けて比較しました。3回目はテクノロジー企業と日本企業のモチベーションの違い、テクノロジー企業の評価と育成の方法、テレワーク時代の評価と育成についてです。

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「組織が社員をダメにする？組織文化の問題」 ～AI時代に必要な人材と彼らを生かす組織～

縦割りで横のつながりがない、自分の仕事だけ行い、部門間の協力が弱い、このような問題は大企業だけでなく多くの中小企業にも見られます。そして企業の不祥事や過労死、パワハラなどはこうした組織文化にも原因があります。そこで日本企業の組織文化の問題点は何か？欧米の組織の問題点は何か？そしてAIが活用される時代に人が活躍できる組織とは？日本と欧米の組織の違いと問題点から、これから求められる組織と組織文化について述べました。

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仕事のミスとミスを防ぐリーダーの役割　その1

中小企業の現場の多くはポカヨケやコンピューターシステムの構築ができず人の注意力に頼ってミスを防止しています。その結果、人のミス、ヒューマンエラーが生じます。このヒューマンエラーの原因と対策について3回に分けて述べました。1回目はリーダーになりたがらない人たちの問題とヒューマンエラーに対するリーダーの錯覚についてです。

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仕事のミスとミスを防ぐリーダーの役割　その2

中小企業の現場の多くはポカヨケやコンピューターシステムの構築ができず人の注意力に頼ってミスを防止しています。その結果、人のミス、ヒューマンエラーが生じます。このヒューマンエラーの原因と対策について3回に分けて述べました。2回目は人間の注意力の限界とヒューマンエラー、そして記憶の限界についてです。

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人間の失敗メカニズムと、失敗を防ぐリーダーの役割　その3

中小企業の現場の多くはポカヨケやコンピューターシステムの構築ができず人の注意力に頼ってミスを防止しています。その結果、人のミス、ヒューマンエラーが生じます。このヒューマンエラーの原因と対策について3回に分けて述べました。3回目は権威勾配、社会的手抜き、リスキーシフトと組織のリーダーに求められることについてです。

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最近の若者の特徴と育成

「若者の価値観とやる気を引き出すには？」 ～適応できないのは若者なのか、シニア世代なのか？～

ひきこもり、ニートを題材に、彼らの視点や価値観から社会を見ると、そこに20世紀型と21世紀型という価値観の違いがありました。今「親より豊かになれない世代」の彼らは社会をどのように捉えているのか、私たちはどう接すればよいのかについて述べました。

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なぜ指導したことができないのか？ 〜「教えはず」と「分かったつもり」の原因を探る〜

マニュアルや手順書を渡しても、内容を十分に理解していないかつたたために様々な事故や不良が起きています。なぜ、教えたことができないのでしょうか？実は何かを理解するには、その背景やそれに関連する事柄も含めた背景となる知識が必要なのです。しかし新人や外部の人間には、そのものに固有の背景の共通知識がありません。そこで正しく理解するために、その背景や知識を掘り下げ、今までの指導の仕方の問題と、正しく理解するために必要なことについて述べました。

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『生まれ』か『育ち』か、若者育成の課題

人が持っている能力・才能は遺伝子に組み込まれたものなのか、それとも学習の成果か？これまでも二分した議論について「子育ての大誤解」と「天才を考察する」という相反する2冊を取り上げ、遺伝子の働きと学習の効果について学び、社員の教育と採用についても述べました。

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モチベーションとやり抜く力『GRIT』

心理学者アンジェラ・ダックワースは、新兵が陸軍士官学校の地獄の特訓を耐え抜いたかどうかは、学校の成績やスポーツの実績でなく、やり抜く力GRITにあることを発見しました。そしてこのGRITを数値化しました。GRITとは何か、どうしたらGRITを伸ばすことができるのか、逆に私たちの組織は社員のGRITを下げるようなことをしていないか、モチベーションとGRITについて述べました。

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「今までのやり方が通じない！」現代若者考 ～若者を取り巻く社会環境とのやる気を引き出す方法～

現代の若者は「今までのような指導方法が通用しない」「少しきつく注意すると心身に不調をきたしてしまう」と、多くの管理者が戸惑っています。しかしせっかく採用した人材が戦力にならず辞めてしまうのは大きな痛手です。では若者の退職を防ぎ、早期に戦力化するにはどうしたら良いか、現在の若者の特徴と育成について述べました。

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ゆとり世代の特徴と誤解その1～ゆとり教育の背景～

かつては考えられないような若手社員の行動に多くの管理職は戸惑い、「今どきの若者たちは…」と批判します。これは「ゆとり教育世代」だけの問題なのでしょうか？今までの人材管理は問題はなかったのでしょうか？「ゆとり教育世代」の実像と、若者の本当の姿について2回に分けて考えました。1回目はゆとり教育とは何か、ゆとり教育の狙いについてです。

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ゆとり世代の特徴と誤解その2～ゆとり教育社員への処方箋～

かつては考えられないような若手社員の行動に多くの管理職は戸惑い、「今どきの若者たちは…」と批判します。これは「ゆとり教育世代」だけの問題なのでしょうか？今までの人材管理は問題はなかったのでしょうか？「ゆとり教育世代」の実像と、若者の本当の姿について2回に分けて考えました。2回目は若者たちの弱点を補い、積極性を引き出す具体的な方法についてです。

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ゆとり世代の特徴と若者のモチベーション高める方法　(報酬の効果について)

生れた時から携帯とネットがある環境、ゆとり教育と格差社会、ワーキングプアなど、現代の若者が置かれた環境を分析し、ダニエル・ピンクのモチベーション3.0をヒントに、彼等のモチベーションを高める方法として評価や報酬に頼らない方法について述べました。

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経営コラム　ものづくりの未来と経営

IoT、DX、AI、次々と新しい技術が生まれ、新聞やネットで華々しく報道されています。しかし中には話題ばかり先行し具体的な変化は？なものもあります。経営コラム「ものづくりの未来と経営」は、それぞれの技術やテーマを掘り下げ、その本質と予想される変化を深堀したコラムです。

このコラムは「未来戦略ワークショップ」のテキストを元にしています。過去のコラムについてはこちらをご参照ください。

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中小企業ができる簡単な原価計算手法

様々な費用が上昇する中、利益を確保するためには個々の製品の原画不可欠です。しかし従来の原価計算は複雑で手間がかかるため、中小企業には困難でした。そこで弊社は中小企業が簡単に原価を計算できる独自の手法を開発し、自社独自の原価計算システムを開発しました。

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