経営と戦略

様々な経営戦略、経営手法から経営の失敗事例やコンサルタントの活用まで、経営に関した幅広いテーマを取り上げました。

経営戦略

「なぜ中小企業の商品開発は失敗するのか？」 ～ランチェスター戦略から考える商品開発～

全く新しい製品が売れるかどうかは、予測できません。しかし「中小企業が手を出してはいけない事業」はあり、これはランチェスター戦略から考えると見えてきます。そこで新製品開発とランチェスター戦略から、「なぜ中小企業の商品開発は失敗するのか？」「中小企業が新製品開発で成功するためにはどうすれば良いか」考えます。

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「家電から自動車へ、中国企業の競争戦略」 ～戦略的市場攻略と異質競争の徹底～

中国は、今、米中貿易摩擦が話題となっていますが、実は彼らは自分たちの弱い点を正確に分析し、戦略的に市場を攻略しています。中国企業の戦略を分析した立正大学の苑教授の論文から、自動車とテレビ市場における中国企業の戦略を考えます。一方ダイキンは自社技術を供与してでも中国企業　格力と提携しました。こうした取組から今後のグローバルでの市場戦略を考えます。

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中小企業が使える経営戦略手法は？

経営戦略はこれまでのポーターの競争戦略やPPMに加えて、リソースペーストビューやVRIOなど様々なものがあります。一方、こうした中には戦略でなく戦術といえるものや、単に個別企業の成功事例を戦略として紹介しているものもあります。しかし経営環境は変わっているのに何十年も前の経営戦略は今でも通用するのでしょうか。あるいは中国企業の価格戦争は経営戦略の教科書にはありません。では今の中小企業が使える戦略手法にはどんなものがあるのでしょうか？そこで中小企業が活用できる経営戦略について考えました。

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戦略とは何か、戦略と戦術について考える

経営書や経営コンサルタントの話にある「経営戦略」とはどのようなものでしょうか？そしてSWOT分析やバランススコアカードなどのフレーワークは大企業だけでなく中小企業にも役に立つのでしょうか？その一方で経営者が独自に考えた戦略によって業界でのシェアを引き上げた例もあります。そこでこの様々な経営戦略について考えました。

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軍事戦略から日本独自の経営戦略へ、ランチェスター戦略

ランチェスター戦略は、経営コンサルタントの田岡信夫氏が、イギリスの航空技術者ランチェスターの軍事戦略「ランチェスターの法則」を、企業経営に応用し体系化したもので、松下幸之助氏など多くの企業経営者に活用されました。今も中小企業の経営者には熱心に学ぶ方もいます。その一方経営学では取り上げられないため、知らない方もいます。その一方ランチェスター戦略には限界もあります。そこでランチェスター戦略の優れた点と限界についてまとめました。

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経営・企業の失敗事例

粉飾決算と経営破綻 その1～激変する経営環境の変化と業績への圧力～

カネボウ、三洋電機、東芝、過去には決算を粉飾した企業の多くが経営破綻や大幅な人員整理を余儀なくされました。なぜこのようなことが起きたのか？その原因には株式市場からの圧力と企業会計規則の変化、そして激変する経営環境の変化がありました。それはあのジャック・ウェルチが率いたGEもそうでした。カネボウ、三洋電機、オリンパス、GEを取り上げ、粉飾に至った過程とその結果をまとめ、企業経営と会計について考えました。1回目はバブル崩壊と金融バッグバン、SOX法による企業会計の厳格化など環境の変化と鐘紡、オリンパスの粉飾についてです。

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粉飾決算と経営破綻 その2～本業を補完する事業があだに～

カネボウ、三洋電機、東芝、過去には決算を粉飾した企業の多くが経営破綻や大幅な人員整理を余儀なくされました。なぜこのようなことが起きたのか？その原因には株式市場からの圧力と企業会計規則の変化、そして激変する経営環境の変化がありました。それはあのジャック・ウェルチが率いたGEもそうでした。カネボウ、三洋電機、オリンパス、GEを取り上げ、粉飾に至った過程とその結果をまとめ、企業経営と会計について考えました。2回目はコングロマリットの難しさと三洋電機、GEの事例です。

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中国製品を駆逐したホンダの二輪車戦略

2000年代初頭、アジアの二輪車市場は拡大が続き、ホンダをはじめとする日本メーカーは拡大する市場に現地生産で対応しましたが、中国製の安価なコピーバイクに次第にシェアを奪われていきました。これに対してホンダは他社ならまずやらない戦略で東南アジア市場を中国メーカーから奪回しました。どうしてホンダが中国企業から市場を奪うことができたのか、それについて考え、将来の四輪車における中国企業との競争についても考えました。

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競争戦略としての価格戦争と、そのメカニズム

経営戦略の教科書に「必然的に価格競争になった」例はあっても、「自ら価格戦争を仕掛ける」という選択肢はありませんでした。しかし中国企業にとって価格戦争は有力な経営戦略のひとつなのです。こうして多くの先進国の日本企業が中国企業との「価格戦争」に敗れ敗退しました。今後、優位に立っている日本の自動車産業も巻き込まれる可能性があります。この価格戦争はどのようなもので、どのような条件で発生するのか？価格戦争の理論と2つの事例、中国の電子レンジとカラーテレビ、日本のHY戦争について述べました。

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経営戦略の発展とそれぞれの戦略の特徴

様々な経営戦略手法やフレームワークは、コンサルタントファームのビジネスのツールです。これらのフレームワークはどのようにして生れたのでしょうか？1970年代のボストンコンサルティンググループの黎明期から、ポーターなど様々な経営戦略の発展と歴史を振り返り、今活用できる経営戦略について述べました。

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なぜ、万全の財務体質のトーハツが倒産し、ホンダが飛躍したのか？

1960年代の二輪車業界を制したのは、盤石な財務体質のトーハツでなく、財務内容が悪く当時多くの専門家がいつ倒産してもおかしくないと言われたホンダでした。なぜ強固な財務体質のトーハツが倒産し、ホンダが市場を制したのか？それは市場環境によっては、いくら自社が堅実な経営をしても、それゆえにピンチ陥ることがあるのです。それはMBAのケーススタディのように1社だけの分析からは見えません。そこでトーハツとホンダを時系列で比較することで、市場成長期の経営について述べました。

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変化への対応　工作機械の名門　株式会社池貝の変遷と富士フイルムを襲ったデジタル化

高い技術を持ちながら業績が悪化し、私的整理に至った池貝鉄工、なぜ破綻に至ったのか。そこには市場環境のゆっくりとした変化がありました。一方、フィルムからデジタルへと急激な変化に対応した富士フイルム。この2つの事例から変化への対応について述べました。

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意思決定や会計など経営に役立つ情報

危機管理とBCP～企業経営の本当のリスクと、それに備えるリスクマネジメントとは？～

日本は地震、豪雨による水害など災害が多い国です。災害の規模によっては事業の継続が困難になることもあります。そこで万が一に備えた事業継続計画(BCP)を作成することが求められています。国が求めるBCPは自然災害が対象ですが、企業の経営リスクは自然災害だけでしょうか？中小企業における事業のリスクとは何か、企業経営の危機管理についてまとめました。

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『直感』による意思決定はうまくいくのか？

ある経済学者がどちらの大学の終身在職権を取るか悩んだ時、「君が講義で言っているようにメリットとデメリットを書き出して判断すればいいじゃないか」と言ったら、「いい加減なこと言わないでくれ。こっちは真剣なんだから」と怒りました。本当に悩んでいるとき、決して私たちは論理的には決定していません。ではどうやって意思決定するのか？それが「直感」です。では直感による意思決定は正しいのでしょうか?マックス・プランク人間発達研究所　ゲルト・ギーゲレンツァーの著作より「直感による意思決定の方がうまくいく」説と、レナード・ムロディナウ、マイケル・J・モーブッサンの著作から直感による意思決定のワナを取り上げ、二つの意思決定の違いについて比較します。

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経営と会計 固定費の役割と設備投資のリスク 〜低成⻑時代の設備投資を考える〜

売上が減少し経営が悪化すると、経理から固定費削減の要求が出ます。この固定費を削減は正しいのでしょうか?一方設備投資は固定費を増やします。そこで確実に投資を回収できる計画が求められます。しかしこの設備投資の改修は、売上が拡大する時と、減少する時では環境が全く変わります。この設備投資の回収を数字で検証し、固定費について考えました。

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中小企業の視点から考えるトヨタ生産方式の光と影

半導体、家電とかつて栄華を誇った多くの日本企業が不振に陥る中、自動車は高い競争力を維持し、好業績が持続しています。中でもトヨタ自動車は売上、収益性共群を抜いています。
そのトヨタ自動車の生産の仕組み「トヨタ生産方式(TPS)」はトヨタの強さの源泉とされ、業績改善の切り札として、メーカー以外にも日本郵便や行政機関にも導入されました。一方トヨタ生産方式の課題や問題について掘り下げた著作はあまりありません。そこで自らトヨタ自動車で働いた経験のある岐阜大学准教授　伊原亮司氏の著作を元にトヨタ生産方式の光と影について述べました。

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「行動経済学から考える『行動を促す方法』」 ～コロナに見られるリスク選好とリスク回避～

伝統的な経済学が人は合理的に考えて最適な行動を取るとしたのに対し、人は必ずしも全て合理的に考えて行動するわけではないことを示し、従来の経済学モデルでは説明できないことを解き明かしたのが行動経済学です。例えば、人は喜びよりも損失の方が大きく感じることや、将来の利益よりも目先の得になることに飛びつくことです。これは現在のコロナウィルスに対する人々の反応にも表れています。どうして人はリスクに過剰に反応するのか？行動経済学の視点から述べました。

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「中小企業の資金調達と金融機関との関係１」 ～国の金融政策と銀行経営の変節～

日銀のマイナス金利導入もあり金融機関の収益は厳しく、2017年度は地域銀行の約半数の54行が本業で赤字になりました。その反面、企業への融資は保証協会付融資があるため、貸倒リスクは低く、顧客企業の経営に関心が低くなっています。そこで金融庁は金融機関に事業性評価を重視した融資に注力するように金融金貨に要請しました。なぜこうなったのか？その原因はバブル崩壊後の不良債権処理と金融庁の指導でした。これが今日の中小企業と金融機関との関係に大きな影響を与えたのです。そこで中小企業と金融機関の関係の変化と、債務者区分や個人保証の問題、短期借入金から長期借入金への切り替えなど、中小企業金融の問題について述べました。

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「中小企業の資金調達と金融機関との関係2」～米国の中小企業金融との比較～

日本はオーバーバンキング(金融機関が多すぎ)という方がいますが、実は日本は銀行と信用金庫を合わせて387行に対して、アメリカは、銀行の数が7,083行と日本の約18倍もあります。このアメリカの中小銀行は、担保や個人保証に頼らず、経営者や経営状況を見て融資を行う「事業性評価による融資」を行っています。そこでアメリカの銀行の実情と、経営者と金融機関の間の信用について、日本と欧米の違いを述べました。

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なぜ間違えるのか？誤った意思決定について

人間の意思決定が合理的でないことを解明したダニエル・カーネマンとエイモス・トヴェルスキーは行動経済学を確立し、ダニエル・カーネマンはノーベル経済学賞を受賞しました。この非合理な決定を行う原因は、何万年もの間、人間が生物として環境に適応するために獲得した能力のためでした。これを解き明かしたのが進化心理学でした。ヒューマンエラーの中でも、人間の意思決定の誤りについて進化心理学から掘り下げました。

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なぜ高くても買ってしまうのか？行動経済学から読み解く

ダニエル・カーネマンとエイモス・トヴェルスキーの二人は、行動経済学という新たな分野を切り開き、ダニエル・カーネマンは2002年にノーベル経済学賞を受賞しました。行動経済学について従来の経済学と比較し、人間の非合理な判断をどのように行動経済学は解き明かしたのか述べました。

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中小企業の高収益化の課題

中小企業の収益が低い原因を分析したみずほ総研の論文を参考に中小企業の低収益の原因と対策を解説し、また中小企業の独自の技術がどれだけ収益力を高めるか、技術と収益力の関係について述べました。加えて中小企業の利益を高める方法について述べました。

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会計が判断を誤らせる、会計と実務のギャップ

会計上の数値は、実際の企業活動で発生した費用を会計上のルールに従って計算した値です。この会計上のルールは時には企業経営の実態とは異なった姿を映すことがあります。その結果、誤った判断をしてしまうことがあります。そこでこの会計数値と実務の違いについて述べました。

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経営コラム　ものづくりの未来と経営

IoT、DX、AI、次々と新しい技術が生まれ、新聞やネットで華々しく報道されています。しかし中には話題ばかり先行し具体的な変化は？なものもあります。経営コラム「ものづくりの未来と経営」は、それぞれの技術やテーマを掘り下げ、その本質と予想される変化を深堀したコラムです。

このコラムは「未来戦略ワークショップ」のテキストを元にしています。過去のコラムについてはこちらをご参照ください。

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中小企業ができる簡単な原価計算手法

様々な費用が上昇する中、利益を確保するためには個々の製品の原画不可欠です。しかし従来の原価計算は複雑で手間がかかるため、中小企業には困難でした。そこで弊社は中小企業が簡単に原価を計算できる独自の手法を開発し、自社独自の原価計算システムを開発しました。

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